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新冠肺炎疫情對企業生產經營造成了全面沖擊。尤其對處于產業鏈下游的大型企業來說，一度面臨著人力不足、上游供應鏈復工緩慢、交通受限以及市場不確定性等諸多考驗。面對疫情沖擊，眾多在華外企發揮業務布局優勢，統籌利用各類資源，在中國政府的支持下，進行供應鏈的快速反應和替代，實現了及時復工復產，業務增長很快回歸正軌。跨國企業施耐德電氣就是其中的典型。

疫情下的快速反應

施耐德電氣全球供應鏈覆蓋多個國家的200家工廠和98個物流中心，每天管理超過29.1萬份條目，處理超過15萬筆訂單。其中，在中國有23家工廠和8個物流中心。

突如其來的疫情，一度打了這個龐大供應鏈一個“措手不及”。

“疫情初期，施耐德電氣中國供應鏈是‘休克’的。因為我們的供應鏈不僅包括在中國的23家工廠和8個物流中心，還涉及到1400多家直接生產材料供應商、幾千家非生產材料供應商，各個供應商的恢復程度很不均勻。”施耐德電氣高級副總裁、全球供應鏈中國區負責人張開鵬說。

復工初期，施耐德電氣面臨的困難來自多方面：很多工廠能夠及時到崗的員工比例不到一半，導致在開工時人員嚴重不足；復工初期，還有一定的庫存支撐工廠啟動，但后續的生產就需要供應商的生產能夠跟上，這也成為工廠恢復產能的瓶頸；交通因疫情防控受到嚴重限制，常用的運輸線甚至完全封閉，給原料和產品交付帶來了不小困難；市場突然迎來了很多不確定性，各個行業需求不均勻。

例如，位于上海普陀桃浦鎮未來島園區的施耐德工業控制設備生產工廠，企業正常運轉的時候擁有550多名員工。但2月10號復工時，只有200多名沒有離開上海的工人到崗。當時，工廠的原材料存儲也只夠3至5天使用。類似的場景也發生在施耐德電氣的其他中國工廠。

此時，施耐德電氣長期布局打造的全球供應鏈整體優勢發揮了作用。施耐德電氣一直堅持全球聯動的供應鏈戰略，供應鏈網絡體系非常健全，全球布局均衡。相近工廠平時保持每周、每月定期溝通，疫情期間則進行每天溝通。一個地區的工廠出現資源短缺、產能不足時，能夠迅速調集其他地區資源進行支持。

“我們在疫情初期很快建立了本地應急機制。春節后第一天，我們成立了疫情應急小組，包括生產、人事、安全、采購、物流等方面負責人，每天進行溝通，根據疫情和市場信息迅速決策。”張開鵬說。

在這一機制的運轉下，春節期間，安全復工指導手冊以及口罩等防疫物資就已經到位。各地政府驗收復工申請和防疫安全工作時，施耐德電氣在中國的23家工廠中，約有一半被當地政府認定為安全復工標桿。

在嚴密的疫情防控舉措下，施耐德電氣開始了穩步復工。除武漢工廠以外，施耐德電氣在中國的所有工廠、物流中心都在二月中旬恢復了生產。

3月21日，施耐德電氣武漢工廠也正式復工。盡管比其他工廠復工晚，但是由于前期準備充分，加上已有的經驗，供應鏈已經提前準備就緒，所以武漢工廠在復工一個月內就達到了疫情前100%產能。

張開鵬還表示，施耐德電氣能夠持續保證供應鏈不中斷，與各地政府的全力支持密不可分，“對我們關鍵供應商的復工復產和供貨，政府部門進行了跨省市、跨區域協調。我們上千家供應商都很快實現了復產和達產，沒有政府的協調和幫助，這是不可能實現的。”

2月底，施耐德電氣開始在全球推廣中國復工復產的經驗，包括快速決策、幫助供應商復工、尋求政府支持等復工策略，以及落實安全措施和準備防疫物資、監測員工體溫和安全距離設置等防疫舉措。在此幫助下，目前，施耐德電氣全球所有的工廠、物流中心已經全部正常運營，總體生產情況良好。

供應鏈長期布局優勢

施耐德電氣能夠在疫情后實現供應鏈快速反應和復工復產，離不開其長期打造的供應鏈特點和優勢。

張開鵬認為，施耐德電氣供應鏈有4個主要特點：短鏈協同，即供應鏈本土化與全球聯動；合作共生，即與合作伙伴共同成長，更好生存；數字化賦能，即利用數字化手段增強核心競爭力；綠色可持續，即打造安全、環保、高效節能和可持續供應鏈。

施耐德電氣的供應鏈本土化主要體現在如下方面：第一，生產制造本地化。絕大部分產品在本地生產，供應鏈短，市場反應速度快，應對需求變化，生產可以迅速調整。第二，上游供應鏈本地化。中國1400多家供應商承擔了施耐德電氣絕大部分的在華產品零件供應，本地化零件采買率超過90%。第三，決策本地化。施耐德電氣全球供應鏈分四個大區域，中國區作為其中一個大區，有大量決策在本地自主進行。在工業戰略、精益生產、質量保證、計劃、安全體系等方面，中國區都有完整的職能部門，而且有充分的自主權。第四，設備本土化。施耐德電氣在全球有兩家做專業設備的設備制造中心，分別在法國和中國上海。

與此同時，施耐德電氣也非常注重供應鏈上下游的日常管理，與供應鏈和客戶建立穩固、共榮共生的合作關系。

“疫情進一步反映出，企業的生存發展與業務連續性離不開上游供應商的支持。”張開鵬說，“我們通過大量培訓、設立專門負責供應商管理的團隊，現場指導幫助供應商建立精益生產體系，提高快速響應和交付等能力，有效提高競爭力。”

施耐德電氣打造了全球供應商數字化管理平臺，在全球供應商中推廣數字化理念，將預測、下訂單、收發貨、發票傳遞等的流程數字化，加深與供應商的融合程度。

很多合作伙伴和施耐德電氣一起走過二、三十年，公司規模從小到大，產品從單一到形成完整產業鏈，從野蠻生長到重視可持續發展。

天津津榮天宇精密機械股份有限公司與施耐德電氣合作已經20多年。20多年來，施耐德電氣一直從專業培訓、重點項目、技術支持等層面持續幫助津榮，提升技術質量水平，打造產品標準。2016年初，津榮開始國際化發展，在施耐德電氣的幫助下在泰國建廠，進軍東南亞與印度市場。

在施耐德電氣供應鏈快速恢復的過程中，已打造的企業數字化基礎也發揮了重要作用。

施耐德電氣EcoStruxure是一個基于物聯網的數字化平臺，除了用于幫助客戶提升效率，也在施耐德電氣工廠中實施應用，在提升運營效率、提升能效、預測性維護、供應鏈可視化等方面發揮了重要作用。

在疫情的影響之下，施耐德和合作伙伴對供應透明化的要求都更高了，比如，供應鏈能不能保證需要，是否有足夠的庫存，哪些產品能提前交付等，都需要實時掌握。在此過程中，數字化平臺為供應鏈上的所有主體及時提供他們所需要的信息。

中國供應鏈地位將加強

疫情給不少企業的供應鏈帶來了巨大挑戰，也讓企業對未來的供應鏈布局產生了更多思考。

張開鵬認為，相比以往更注重供應鏈的效率，后疫情時代，各國、每個企業都將更加注重供應鏈的安全性，供應鏈的戰略備份以及更多的本地化將成為趨勢。

在施耐德電氣的發展戰略中，一直注重生產備份問題，其全球200家工廠中，大部分產品至少有兩個區域、多家工廠在生產，以保證供應鏈的互補。盡管這會導致企業成本和投資的增加，但大大提升了供應鏈的安全性。

備份的區域和工廠之間，既是互補關系，也是競爭關系。在張開鵬看來，相比其他國家和地區，中國供應鏈有多種優勢：第一，供應鏈齊全。在中國很容易找到產品質量好、反應速度快、價格有競爭力的供應商，這一點其他國家和地區很難比擬；第二，中國勞動力素質較高，有著很高的職業素養和技能水平，推動中國供應鏈競爭力不斷增強。

市場決定供應鏈的位置，近年來，施耐德電氣中國區的業績一直保持穩定增長，中國目前是施耐德電氣全球第二大市場，這是施耐德電氣供應鏈能夠在中國高度本地化的重要支撐力量，也在未來繼續推動施耐德電氣在中國進一步加強本地化運營，在供應鏈方面的投入、布局也會不斷增加。

張開鵬表示，保證本地業務增長需求的同時，施耐德電氣中國區的產出將在其他區域獲得更多出口業務機會。從長遠看，本土化供應鏈要持續加強、擴大能力和業務，取決于其核心競爭力。即通過精益生產、自動化、數字化提高整體效率、保證質量、提升客戶體驗。

在這方面，施耐德電氣中國區擁有顯著優勢：本地化運營使得供應鏈反應更快，執行力非常強。隨著中國供應鏈的本地化繼續深化，更多產品將本地化生產。只要中國生產，就有機會發揮競爭力優勢，逐漸獲得更多外部市場和內部集團份額。

“所以，對施耐德電氣來說，中國區供應鏈已有的基礎地位不會動搖，我們還會進一步發展壯大，提高在集團內部的競爭力，以獲得更多的國內和海外出口業務機會。”張開鵬說。

疫情發生后，施耐德電氣工廠很快全面復工，圖為3月18日，施耐德電氣設備工程（西安）有限公司的工作人員正在進行元器件組裝。

疫情發生后，施耐德電氣工廠很快全面復工，圖為3月18日，施耐德電氣設備工程（西安）有限公司工作人員正在進行斷路器組裝。