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在全球范圍內，數字經濟剛剛拉開序幕。與工業化時代“為質量而管理”不同，數字化時代的特征是“為客戶價值而管理”。數字化之路是一個艱苦和漫長的過程，關乎企業的命運，數字化成為企業生存和成長的必須。未來的企業都將成為數字型企業，未來的企業管理者都將成為具備數字化領導力的數字化領導者，數字化是時代賦予企業家的新使命。

01

工業化時代：為質量而管理

在工業化時代，企業最重要的核心競爭力就是“高質量，低成本”。當時，世界著名的質量管理專家愛德華茲∙戴明提出了一個觀點“質量是一種生存方式，是工業的生命意義”，他在1982年出版的《轉危為安》一書中，更透徹地闡明了這個觀點。在書中，他講述了自己當年如何通過復興日本汽車和電器兩大行業，從而幫助日本在二三十年內從一個產品質量非常低劣的不發達工業國家，成長為發達國家的過程。

工業化時代的特征，可以簡單總結為如下四點：

第一，企業是商業的主體。產品和服務基本上都是從B端到C端，不管是直接去C端，還是B到B再到C，或者其他方式，實際上都是企業引導著整個商業的運轉，客戶并沒有太多的發言權。

第二，生產的目的長期以滿足社會的基本需求為主要目標。隨著社會生產力的不斷提高，供大于求出現。

第三，技術發展相對緩慢，工業化時代對企業適應“變化”的能力要求并不高，企業一旦掌握幾項核心技術，就會在相當長一段時期具有獨特的行業內競爭優勢。

第四，從商品角度看，客戶通過買產品、買服務，最終擁有這些產品和服務。

針對工業化時代的以上四點特征，企業生存和發展的邏輯可以概括為：

第一，質量是企業和國家經濟的基礎。戴明《轉危為安》一書中談的并非是單個企業不把質量搞上去會出問題，而是將其上升到了國家層面，質量成為整個國家經濟的基礎。雖然二戰時美國是戰勝國，戰勝了日本，但是如果美國不把質量搞上去，未來的經濟戰爭誰勝誰負就很難說。所以，美國把質量抬到非常高的國家發展戰略高度。

第二，企業通過競爭而生存和發展。競爭的核心是質量和成本，能夠生產出更高質量和更低價格產品的企業就更有競爭力，從而戰勝其他企業。企業通過標準化以及最終的規模化，降低生產成本。

第三，研發成就企業核心競爭力。企業要想做大做強，必須自己的行業領域擁有大量專利和獨特的技術，工業化時代的企業會把大量資源投入到研發上，大家熟悉的世界500強跨國公司都曾非常重視R&D建設，研發是企業可持續發展的主要動力。

02

數字化時代：為客戶價值而管理

今天，企業面臨數字化的挑戰雖然與工業化時代背景不同，但是和那時為“高質量，低成本”而奮斗的企業一樣都處在“危機的轉折點上”。

那么，進入數字化時代后，企業管理者又應該把管理重心放在哪里?

計算機，尤其是互聯網的發展，極大地推動了社會和企業的數字化進程。世界上第一個真正的商業互聯網誕生于1973年，而今天全球擁有19.4億個網站和41億互聯網用戶。互聯網發展到今天，已不單單是技術的范疇，而是從根本上改變了企業的生存和發展的邏輯，正在重新定義消費者行為，并不斷影響到整個社會的各個方面。

目前數字化經濟的發展速度勢不可擋。2002年，中國GDP的規模是12萬億元人民幣。2018年，GDP規模發展到90萬億元，16年中，增長了7倍多。2002年，中國數字經濟的規模大約是1.2萬億，占GDP的10%。而到了2018年，中國數字經濟的規模已經超過30萬億，在GDP的占比超過1/3。數字經濟增長的速度遠高于GDP的增長速度，數字經濟已成為中國未來經濟可持續發展的關鍵。

與此同時，品牌價值也發生了顯著變化。從2001年到2019年，最具價值的前100個品牌總價值約從10000億美元，增長到20000億美元。其中，前10名企業中知名科技企業的數量，也從2001年的3家(IBM、微軟、英特爾)，增長到2019年的5家(蘋果、Google、亞馬遜、微軟、三星)。可以看出，不僅品牌總價值增加了，而且科技公司的價值比重在各行業中處于絕對領先地位。因此，那些非科技公司，特別是傳統零售業，在數字化時代要找到新的、適合自己的競爭策略，才能實現保值和發展。

數字經濟時代的特征，可綜合為如下四點：

第一，一切互聯(人與人、機器與機器、機器與人)。互聯不是簡單地把數據沉淀下來，它從本質上正在逐漸改變商業、社會、企業以及人的生活方式，這些變化給企業提出了新的要求和挑戰，企業需要積極并快速應對。

第二，客戶需求呈現出更加多元和個性化的趨勢。客戶以前購買產品或服務，是為了滿足一種基本需求，但是現在客戶在購物的同時，往往融合了社交等更多個性化、多元化的需求。企業需要認真思考和研究，發揮自身優勢，聚焦細分客戶群體，為客戶創造價值。

第三，快速迭代和顛覆。技術的迭代速度相比工業化時代變得更快，而且很多技術有相當的顛覆成分，給企業家思考和調整的時間窗口變得越來越小。

第四，產品和服務模式發生變化。在工業化時代，企業通過銷售產品和服務將“所有權”賣給客戶。在今天的數字化時代，企業的目標不是簡單的賣“所有權”，而是考量產品和服務的銷售是否真正給客戶帶來價值。

數字化時代企業生存和發展的邏輯可總結為四點：

第一也是最核心的，是創造客戶和市場需求。通過創新手段，企業要為客戶帶來更多價值，滿足個性化和多元化需求，實現消費升級。

第二，數字化的知識和信息成為重要生產要素。一切數字化(產品、業務、流程、顧客、員工管理等)。技術在其中起很大作用，而且技術是多方面的，不僅僅是提高產品銷量，提高市場占有率等等，技術給員工賦能也是重要的一方面。要把技術作為一個重要的生產力，從而把產品、業務、流程、顧客等都做好。

第三，企業需要重塑業務模式、組織和文化，使企業變得更敏捷、更柔性，真正以為客戶創造價值為目標。微軟大中華區首席轉型官趙質忠先生曾談到，微軟目前在考核營銷的KPI方面做了很大變革：當客戶購買微軟的產品和服務后，尚不能記錄成銷售業績，只有當客戶使用了這個產品和服務(即給客戶帶來了實際價值)，這筆銷售才能被記入銷售業績，銷售人員才能獲得績效獎金。

第四，企業之間的關系，從工業化時代的競爭走向數字化時代的協同和合作，共同打造商業生態。

用一句話總結：數字化時代，企業管理者的重心是“為客戶價值而管理”，這為企業管理者指明了企業數字化轉型的大方向。

03

數字化“2+3+4”模型

“為客戶價值而管理”是企業數字化轉型的核心。

貝佐斯有一句名言 ：“我關注的不是10年后哪些會發生變化，而是10年后哪些依然不變。”在他的眼中，客戶的價值、客戶的需求、客戶的愛好會變，但是企業想盡一切辦法提升客戶價值這一點永遠不會變。

管理大師德魯克也曾經說過“創造顧客”的名言。只有當顧客付錢購買商品或服務時，企業才能把經濟資源轉變為財富，把產品轉變為商品。產品和服務的價值不是由企業決定的，客戶決定企業產品和服務的價值，最終客戶決定企業的成敗。

所以，數字化是客戶驅動的企業戰略性重構，其核心是利用數字化技術升級產業價值鏈，以達到提高客戶體驗、滿足客戶個性化需求，為客戶創造更多價值。

需要重點強調兩點：

第一，數字化不是一個單純的技術概念。數字和軟件都是技術范疇，硬件和人臉識別則是一些手段，其核心都是以客戶價值為目標，所以不是單純的為技術而技術。

第二，數字化的重點不是利用數字技術提高某個商品的銷量，或者提高某條生產線的效率，而是全面重新構建流程、產品和服務，向數字業務轉移，提高數字化競爭力，最終實現商業轉型。

應該說，十幾年前的信息化其實就是數字化的第一階段，那時的ERP系統、CRM系統等都是企業信息化的結果。只是當時企業采用這些系統的初衷，在某種意義上，主要是為了提高運營效率、促進營銷，本質上仍然是以企業利益為基本出發點，圍繞如何把產品和服務賣給客戶，而不是幫助客戶增加價值為目標。所以，信息化的目的和我們今天所談的企業數字化和數字化轉型有著本質的區別。

為了幫助企業制定數字化轉型的落地計劃，結合數字化轉型成功的經驗和失敗的教訓，以及學者最新研究成果，我建立了數字化“2+3+4”模型(見下圖)。

數字化“2+3+4”模型

“2”是企業數字化的兩大戰略：“數字化解決方案戰略”和“客戶參與戰略”。“3”是三個企業數字化的契機，包括“改進和優化核心業務”和“數字化產品/服務創新”以及“打造數字平臺”。“4”是企業數字化的四個落地領域，具體是“完善企業信息化建設”、“提高現有業務流程數字化”、“提高客戶界面數字化”和“提高整個價值鏈數字化”。

數字化的成功需要三個必備條件：首先是數字化領導力，就是企業高管的認知必須統一，這個非常重要，要由CEO辦公室來引領整個數字化轉型。另外兩點分別是數字化創新和數字化團隊。

最頂層的數字化戰略制定，可以抽象成兩個角度：第一，為客戶提供數字化解決方案。這里可以是產品，可以是服務，甚至是打造企業生態。第二，客戶參與戰略。很難說一個企業到底用第一個還是第二個戰略，兩者很大程度上都是相交和互動的。下面兩個案例，一個側重于數字化解決方案戰略，另一個則更側重于客戶參與戰略。

星巴克：側重于數字化解決方案戰略

星巴克是從美國西雅圖起家的零售咖啡品牌，它最早只做咖啡，是非常傳統的零售企業，為客戶提供咖啡，滿足客戶的基本需求。

咖啡在美國有相當的需求。2018年美國人年平均消費300杯咖啡，年輕人年平均消費多達900杯以上。所以在美國，咖啡是一個基本需求，就像我們喝茶一樣。到2019年10月，星巴克在全球的店面一共有31256家，分布于各大洲。2019年第三季度，星巴克在全球一共新開了630家店，店面比上個季度增長7%，這是全球的平均數，中國的店面增長率遠高于這個數，是17%。到目前為止，中國星巴克門店數量已經超過4000家。

但問題是，中國人真的這么喜歡喝咖啡嗎?統計數字顯示，中國人年均消費咖啡量是6.2杯，其中現磨咖啡只有1杯。顯然星巴克給客戶，尤其給中國客戶帶來的價值不僅是那杯咖啡。星巴克很多年一直用的LOGO強調主營業務，除了“STARBUCKS”名字外，把“COFFEE”這個單詞也設計進去了，星巴克初期希望給客戶一個明確的信息：星巴克是一家咖啡店，它的產品和服務的重點就是咖啡。

后來星巴克發展成全球知名品牌，不需要再打名字了，值得深思的是，星巴克換標后，把兩個英文單詞(STARBUCKS和 COFFEE)都去掉了，希望強調它給客戶帶來的價值不僅僅是一杯咖啡。咖啡之外價值到底是什么?因人而異，很難用一句話總結。星巴克最終留下了這么一個完全空白的LOGO，其實是希望給客戶這樣一個理念：你覺得星巴克給你帶來了什么價值，那就是我想給你帶來的價值。

星巴克在數字化時代如何與時俱進?我們可以看看這幾個月星巴克在中國的最新動向：

門店業務，目前在中國門店超過4000家。門店毫無疑問是星巴克最好的起點，所以繼續擴大門店，其中國門店擴大的速度遠遠高于全球平均速度;

外賣業務。目前星巴克已經在中國100個城市的3000家門店上線了外賣服務“專星送”。中國客戶喜歡點外賣，所以星巴克也不得不適應整個市場的競爭。

手機訂單，訂單量在本財季達到整體訂單量數的10%(其中有7%來自外賣，3%來自最近上線的App點餐到店自提)。手機下單在美國并不是非常流行的趨勢，但在中國市場今年的速度明顯加快，星巴克希望能夠離客戶更近一些。

“啡快門店(Starbucks Now)”：門店面積小、座位較少、店內只有1到2個咖啡師，除了常規的門店點單以外，主要服務用手機App點單、到店自提的消費者，也提供外送服務。

“星巴克家享咖啡(Starbucks At Home)”系列(21款咖啡產品，包括咖啡膠囊、烘焙咖啡豆、研磨咖啡粉)。

最后兩條是星巴克為了滿足客戶不同的需求而開發的一系列產品和服務。畢竟不是每一位客戶都需要到店里去買咖啡或者跟朋友相聚，很可能客戶會有家庭性的需求，所以星巴克與雀巢等品牌合作，推出了“星巴克家享咖啡”。

數字化解決方案的實施為星巴克開辟了更廣泛的為客戶創造價值的場景。由于與數字技術結合，以前希望做、但很難實現的，現在具有了可能性。顯然，星巴克會堅持以線下門店為主打，這是它與很多競爭對手不同的優勢，但在線上化的過程中，為加快速度，它正在通過與其他企業合作，例如外賣服務它就選擇了與阿里巴巴合作。

可口可樂：客戶參與戰略

可口可樂已經有130多年的歷史，它的成長主要靠秘方、靠品牌。多年來，可口可樂的質量一點沒變，在全球任何一個地方喝可口可樂，每一瓶口味都一模一樣。這也是工業化，就是標準化、規模化所產生的效果：大家認可這個品牌。

那么，這么一家百年巨無霸企業怎么應對數字化時代的挑戰、保持持續發展?雖然它非常多元化，但是它最主要的產品就是可樂。可樂如何創新?它打了另一張牌，客戶參與!

在中國，不同的年份，可口可樂客戶參與的內容有不同重點。先后出現過昵稱瓶、歌詞瓶、臺詞瓶、奧運點贊瓶等等。每個客戶有不同的需求和愛好，可口可樂已經不是單單把自己定位成飲料，而是人們生活的一部分，它倡導的是一種積極向上、樂觀的人生觀。這方面可口可樂做了很多努力。

例如，一到過年過節，它根本不是賣可樂，可樂可以奉送，只要參加我的活動就行，活動是最重要的。它希望大家一想到可樂，就會聯想到家庭團聚，這是它倡導的價值觀。

每個人屬于不同的年齡階層，有不同的興趣，當你遇到困難了，可口可樂會跟你說“OK，你能行”。它通過打親情牌、朋友牌、父子牌這些營銷方式把品牌價值持續做大。

可口可樂也是一個非常能講故事的企業。2017年底，中國一位叫楊成龍的老先生給大中華區可口可樂總部寫了一封信，談到10年前，2008年奧運的時候，自己參加一個活動，得了一個獎，這個獎是可口可樂獎勵的一輛自行車，老先生一直把它作為一個珍貴的禮物，從來沒有用過。10年以后他覺得自己不會再騎了，家里人建議干脆把它捐給可口可樂吧。

所以楊老先生動筆給可口可樂寫了一封信。幾天以后，2018年初，可口可樂大中華區總裁馮廣晟給楊老先生回了一封信，信中稱這是他那年在可口可樂公司收到的最棒的新年禮物。

這些都是圍繞著所謂的“我打我的品牌”做的一些營銷活動。可口可樂不單單是一種飲料，更是一個價值的概念。看似非常傳統的飲料，走到數字化時代，找到新的生存和發展的戰略——客戶參與。

04

企業數字化轉型的挑戰與應對

變革從來不是一件容易的事情，1982年戴明在《轉危為安》書中就談到了這一點，當時是質量革命，今天則是數字化變革。面對變革，戴明曾給有過這樣的忠告：“企業管理者的首要任務，在于學習如何改變，接受重大變革，領導企業蛻變為適應時代要求的經營體。”這實際上也正是今天數字化轉型對企業領導最基本的要求。

企業數字化轉型面臨諸多挑戰，需要強調以下幾點：

一、數字化領導力

企業數字化轉型需要堅強的領導力，數字化領導者需要有明確的風格。假如說數字化時代只有兩類領導者的話，實際上是這兩類：第一類是數字化管理者，他們愿意引領大家一起干;第二類管理者不見得沒有能力，但是他不愿領導或不愿參與變革，所以最終會被趨勢拋棄。數字化領導力，并不是說要懂很多技術，而是要有帶領企業進行數字化轉型的意愿。數字化轉型是個一把手工程，需要整個高管團隊統一認知，才能做起來。

二、組織重構

與此同時，企業還要放棄“標志性實踐”，即企業曾經做得最好、最拿手、產生過(巨大)價值的實踐。這些“標志性實踐”具有歷史價值，它在某一階段創建并維護了組織的包容性邊界。但在數字化變革過程中，這些過時的實踐可能毫無意義甚至適得其反。為了讓組織更靈活、創新，企業需要從舊的文化轉變到新的文化，即使這可能會短暫降低效率。當不同的重點相互沖突時，領導者要學會使次要的目標為更重要的目標讓路。

在組織方面，要把IT作為企業的一種重要能力，不要將IT作為一個組織部門，以前IT始終是企業的成本，需要向CFO匯報，現在不應該再這樣看IT系統，IT應該向CEO直接匯報，它是整個戰略的參與方，也是整個數字化非常重要的能力。

三、員工

賦能員工是為客戶創造價值的有效途徑，這是數字化轉型非常重要的一環。賦能員工也需要大量資源投入，沃爾瑪推行“70-20-10”的法則。公司的投入10%放在算法上;20%放在基礎架構構建上，因為IT系統需要升級，整個組織需要調整;剩下70%是賦能員工，即數字化過程(流程、技術等)如何幫助員工提高他們的競爭性、能力，幫助他們適應數字化時代的需求，最終目標只有一個：給客戶創造價值。當然，這個比例不見得適合所有的企業，因為沃爾瑪最終是一個跟客戶打交道的勞動力密集型企業，所以員工賦能方面投入會多一些。

四、品牌

品牌依然是企業重要核心競爭力。現在大家談流量比較多，但最終流量的實現很大程度靠的是品牌。像大悅城，實際上是幫助很多企業在打品牌，最終可能用戶是上網買了產品，但之前可能去了大悅城很多次，了解產品屬性。所以即使在流量時代，品牌依然非常重要。

五、宏觀與行業

數字化轉型過程中，企業還要面對宏觀與行業的挑戰。國家統計局數據顯示，中國正從制造走向服務。2018年，中國服務業占GDP比重第一次超過50%。成為中國第一大行業部門和經濟增長主要的驅動力。雖然中國服務業占比持續增長，但利潤率增速在放緩。在全球經濟總量排名前15的國家中，中國的服務業占比是最低的，所以中國的服務業仍有很大發展空間。

通過對比2019年中美各自500強中最賺錢的行業，我們能夠看到現在哪些行業真正賺錢。中國最賺錢的是銀行業，占500強企業總利潤的40%。第二是房地產。銀行和房地產共占50%的利潤。但如果把銀行拿掉，中國500強企業的利潤率基本是在平均3%左右，過去很多年基本持平在這個水平。所以，中國總體的經濟結構非常需要調整。美國最賺錢的行業也是商業銀行，但是比例只有近15%，剩下的制藥、計算機設備、半導體、電信等很多行業多少都有一定占比。

即便是最好的行業、最賺錢的銀行業，實際上也在分化。通過對比投資回報率(ROE)和資本成本(COE)之差可以得出結論，銀行雖然是最賺錢的行業，但超過60%的銀行都在虧損。所以，即使是最賺錢的銀行業在全球范圍內很多也需要被重構，更不要說其他行業。

05

過度觀望是件成本高昂的策略

時至今日，數字化已成為企業生存之必需，但有些企業尚未找到有效利用數字技術的場景，或對數字化變革能否為企業帶來更多客戶和盈利心存疑慮。過度觀望可能是一個成本很高的策略。

戴明在1993年曾經對美國企業提出這樣的忠告：“面臨危機，光是每個人都盡力而為，還不能解決問題;首要的工作，是讓大家知道，他們該做些什么事，才能進行變革、轉型。”轉型肯定不是一件容易的事情，保持現狀肯定目前更舒服。但是要想讓企業有未來，即使再艱難，企業也要去做這樣的轉型。

(本文由《中歐商業評論》編輯曹惺璧與中歐數字經濟和智慧企業研究中心張麗，根據方躍教授在2019中歐總經理北京年度論壇上的發言內容共同整理而成。)

作者簡介：方 躍  中歐國際工商學院經濟學與決策科學教授，經濟學和決策科學系系主任，數字經濟和智慧企業研究中心聯合主任