新掌門新思路：倡導兩大關鍵轉型
——訪施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁尹正
http://www.gjzbw99.com 2017-05-31 17:08 來源：中國經營報
在中國，制造業正在“互聯網+”和“中國制造2025”戰略指導下，積極擁抱互聯網、云計算、大數據、物聯網等新興技術力量。對于全球電氣巨頭施耐德電氣來說，也是如此。2017年，施耐德電氣迎來了它誕生的第181個年頭，也正值其進入中國三十周年，目前中國已成為其全球第二大市場。
同樣在2017年，施耐德中國也迎來了它的新掌門人尹正。4月底，施耐德電氣在北京正式開啟了2017創新峰會系列巡展活動。在活動中，深耕中國三十年的施耐德電氣推出了物聯網的新一代EcoStruxure架構與平臺，并發布了“數字化領導者” 和“行業應用專家”兩大關鍵轉型舉措。
具體說，數字化領導者：以軟件作為轉型中心，從設備制造商轉變成全套系統和服務供應商；行業應用專家：洞察行業需求，助力用戶升級與轉型，以行業應用專業能力引領行業生態圈發展。
新掌門人尹正會給施耐德這家歷史悠久的跨國企業帶來哪些新的思路和新的變化？為此，《中國經營報》記者采訪了施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁尹正。
做啦啦隊隊長和戰略決策者
《中國經營報》：2017年1月1日起，你正式出任施耐德電氣中國區總裁一職，全面負責中國的整體業務。你希望會給施耐德電氣中國乃至施耐德電氣集團帶來哪些變化？
尹正：我覺得企業最重要的還是團隊。我一直在扮演一個好的啦啦隊隊長角色，給大家鼓舞士氣。我們一線的研發同事、產品經理和銷售人員，他們對技術和應用場景的理解比我深刻得多。我更加看重客戶體驗和我們的反應速度。我要扮演好啦啦隊隊長的角色，讓銷售、市場、研發、生產的一線同事發揮出最強的能力。與此同時，因為現在有很多新事物出現，我必須擠出時間，與管理團隊和大家一起，想想未來三五年我們需要做哪些基礎工作。
目前，施耐德電氣在中國有26家工廠，3個主要研發中心，有26000名員工。實際上對我來講，首先我看重的是員工的斗志。除了衡量業務的指標，我們更希望給客戶帶來自豪感和驕傲感，這個可能比數字更重要。客戶對我們產品的滿意度是多少？這是一個重要指標。我們有強大的供應鏈和研發中心，公司的研發費用實際上是客戶給的。很多客戶會有一些新的應用，我們是否能及時響應客戶需求，跟他們一起把這些新的應用盡快落地，這方面我會比較看重。
至于其他東西則是自然而然的結果。我們一直講，開頭很重要，過程更重要。如果以上兩方面做好了，基本上就會得到一個比較可控的結果。施耐德電氣集團主席兼CEO趙國華曾有一個很形象的比喻：你的車上面會有很多儀表盤，在開車的時候，其實沒有多少時間看儀表盤，你主要的時間在看前面的路況、后視鏡以及兩邊，你只是時不時會看一看是不是超速了，油還夠不夠，其實做企業大概也是這樣子。你肯定是往前看，數字只是你行駛的結果。
《中國經營報》：未來幾年施耐德電氣中國的轉型重點和方向是什么？
尹正：首先我想講的是我們將面臨怎樣的外部變化。在施耐德電氣我們用了1個E，3個D來表達。第一個E（electric）就是電氣化，截至2040年，電力需求增長速度比能源需求增幅快2倍。電氣化是一個大趨勢。3個D分別是數字化(digitized)、低碳化（decarbonized）、分散化（decentralized）。電氣化在數字化、低碳化和分布式的影響下，會產生未來的變革。對于我們這個行業，包括我們客戶和合作伙伴來說，我們如何改變？
我們現在講兩個大的轉型：一個是“數字化領導者”，通過IT技術和OT的應用領域之間的結合帶來巨大變革；第二是“行業應用專家”。這兩方面施耐德電氣一直很強大。
剛才說數字化，大家都看到移動技術。對于施耐德，主要是設備、機器層面的移動帶來的變化。移動正在改變我們的生活，儲存、計算、網寬，這些東西邊際費用成本幾乎為零。再有就是云計算，云計算首先要連接，所以我們所有的設備、機器有大量的嵌入式傳感器，做到產品互聯互通。
我們的數字化轉型，互聯互通的解決方案和服務，主要分為三個方面：第一是數字化的產品和解決方案，這個是剛才講到的EcoStruxure。因為真正所謂的IoT，真正重要的是IT和OT的融合，來實現整個過程管理或自動化效率的提升，這是第一個結合；第二個結合是整個業務模式的改變：加速發展電子商務。這對我們的業務模式，包括服務模式，都會有大量的改變；第三是提供最佳的數字化客戶體驗，我們希望我們的客戶、合作伙伴有更好的體驗，通過數字化來實現這個改變。
而在行業應用專家方面，要想在數字化方面轉型成功，重要的是IT和OT的融合，OT實際上就是行業應用。這里面首先必須有非常清楚的行業聚焦，我們做的是關鍵的應用，關鍵的流程。同時，要打造核心應用能力：因為行業里面有大量應用，哪些應用是對我們的客戶可靠、安全的，或者對他的業務帶來最大價值的，這是我們關注的地方。
《中國經營報》：如何理解物聯網的新一代EcoStruxure架構與平臺？
尹正：EcoStruxure面向四大終端市場：樓宇、電力、工業和數據中心。我們提供的解決方案圍繞六大架構：EcoStruxure配電、EcoStruxure數據中心、EcoStruxure電網、EcoStruxure工廠、EcoStruxure樓宇、EcoStruxure機器。我們除了專注、創新，另外就是承諾，這是施耐德電氣非常關注的。樓宇里面大概有約80%的效率提升沒有解決，工業領域大概也有50%沒有解決，這些都是機會。
針對每個行業，我們是行業應用的專家，所以我們希望不同的客戶在不同的行業應用中能從EcoStruxure中得到價值。我們的創新和專注也是我們對整個社會的承諾。
未來布局要貼近本土市場
《中國經營報》：中國市場在施耐德電氣將來整體布局中扮演怎樣的角色？未來施耐德電氣在中國市場哪些領域上發力？
尹正：施耐德電氣是一個全球化的公司，在北美、亞太和西歐的營業額大致相當，中國是全球第二大市場。作為一家法國公司，施耐德電氣自1836年創始至今已經181年的歷史了。如果追溯歷史的話，巴黎埃菲爾鐵塔上的鉚釘就是當時的施耐德電氣制造的，到現在100多年了還繼續發揮著作用。
改革開放的總設計師鄧小平先生，也曾在施耐德電氣實習過，那時候他在我們里昂工廠勤工儉學，直到現在我們還保留著他當時的工作證復印件。施耐德電氣全球執委會70%的成員的辦公地點在亞洲和美洲，因為我們覺得這兩個市場的變化最大。我們的公司理念是希望決策者更加貼近市場，到前線能聽到槍炮聲。中國是我們第二大市場，跟整個中國經濟在全球的情況大致是相當的。
同時我們是一個非常專注的公司，我們專注在能效管理和自動化的融合，我們是這兩個領域全球的專家。我們每年有5%的營業額投入到研發，這在傳統企業中算是比較高的，而從全球來看，中國是全球三大研發創新中心之一。我們的創新和專注給客戶帶來高質量、可靠的、安全的產品。我們非常專注可持續發展，包括我們所有的產品綠色可持續，包括我們的員工做社會義務工作，這是施耐德電氣在過去30年和未來30年希望不斷和我們的伙伴、客戶及整個生態圈一起堅持的傳統。
《中國經營報》：近年來施耐德電氣在中國的業務增長開始出現放緩的趨勢，是否有相應調整應對計劃？
尹正：這跟全球經濟形勢低迷和中國經濟放緩的大環境直接相關，在這種大背景下，我們的客戶和合作伙伴都在降低相應的需求，我們不可能獨善其身。
此前我們就曾表示，展望2017年，施耐德電氣將繼續專注擴大合作伙伴網絡，發展服務及軟件相關業務。而中國政府目前正著力推進“中國制造2025”戰略、“互聯網+”“一帶一路”等一系列國家戰略和倡議，這對施耐德電氣來說都是重大的機遇，我們希望在這幾方面挖掘并扮演更重要角色。
開放平臺的生態合作
《中國經營報》：EcoStruxure選擇合作伙伴的標準是什么？如何把它們整合起來，讓客戶看到的是統一的模式？
尹正：數字化變革重要的是形成閉環，實現互聯互通，這其中包括在設備端安裝大量的傳感器，以便對機器產生的數據進行采集和傳輸。最后是通過數據分析，實現自動對設備運維的優化并為管理層的商業決策提供支持，在關鍵的情況下，最后能形成閉環，這是整個EcoStruxure這個平臺給我們用戶創造的價值。
我們做的EcoStruxure是一個開放的平臺，我們有大量的合作伙伴，包括微軟和英特爾。EcoStruxure在全球有9000個系統集成商合作伙伴。我們是一個非常開放的平臺體系，這是未來數字化所帶來的變化，因為沒有一個客戶只愿意用一個封閉型的平臺。
從EcoStruxure來講，在過去10年我們做了大量的工作，并付諸應用。同樣我們根據每個行業的需求來做這些應用，把每個平臺根據這個行業的應用來構建。這里包括很多國際和本地的客戶，我們在各個行業積累了豐富的實踐。
EcoStruxure為我們的客戶帶來的價值主要是效率的提升，以及安全和可靠性的提升。通過大量的分析，做到完整閉環，再進行優化。這種閉環帶來的優化和提升是非常顯著的。此外，更多的是規范化。以物業管理為例，如何保證在不同城市物業服務質量一致？這可能只有通過EcoStruxure這樣的架構和平臺來保證，所以這是整個數字化可以帶來的價值。
《中國經營報》：現在很多跨國電力巨頭都在做類似的開放平臺，你覺得在這種情況下，施耐德電氣競爭優勢何在？
尹正：首先我覺得這是行業和客戶的需求，你在行業里，現在不做開放平臺是不可能的。不同的企業都在采取行動，包括跨國企業和本土企業，當然其中有的企業可能更加成熟一點，有的可能剛剛起步。我覺得大家的業務方向和業務模式還是不太一樣，因為技術誰都可以用，譬如云計算，這個是公用的底層技術。但每個企業的想法或者過去的發展歷史都不太一樣。其次，每個企業對應用的理解是不同的，連接幾百個設備和幾百萬個設備的架構跟業務模式也是不一樣的，但同樣都有價值。因為不同的客戶有不同的需求，我們的強項可能是在過程自動化或者混合自動化，別家可能是在別的方面比較強。
我覺得市場足夠大。有些國內企業也是我們的客戶，他們首先會想到怎么運用這些技術來服務好他們的客戶，所以這個并不矛盾，等于說他們做一個全系統，施耐德電氣在里面扮演一個子系統的角色，與他們一起合作。在客戶運用方面，他們了解得更多，但在技術領域，我們了解得更深，實際上施耐德電氣跟他們之間是沒有矛盾和競爭關系的。
《中國經營報》：開放的做法是很好，但施耐德電氣在平臺中扮演的是一個整合者或者撮合者的角色，還是說大家是比較平等交流的角色？
尹正：從我個人的體驗來說，我覺得不同的企業在不同的價值鏈各有所長，所以大家的合作心態各取所長，然后用別人長處來彌補自身的短板。現在不管是物聯網、共享經濟還是生態圈，不外乎大家共同來制訂一些標準。當然，優先制訂標準的企業可能會創造更多的價值；第二我覺得還是以客戶需求為主。滿足客戶的需求可能需要很多子系統的結合，任何一個企業不可能把所有子系統全部做完。這個時候還是希望大家能在不同領域一塊合作，開放的心態是非常重要的。
我們希望在我們長項的地方，我們是相對主導的角色。因為我們需要考慮到最終是客戶選擇我們，我們需要給客戶帶來價值。客戶希望選擇你強項的地方，但同時也會考慮其他系統你能否提供服務，這時候就需要融合別人的強項。
深度 新時代的行業標志
在一個多小時的溝通中，今年初新上任的施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁尹正數十次主動談及“客戶”。這個細節恰恰體現了這位施耐德電氣中國區掌門人的一個核心“理念”：為客戶創造價值。
曾在道瓊斯集團、路透集團以及羅蘭·貝格管理咨詢公司擔任高級管理職位的尹正，擅長戰略規劃。但他在談到行業、競爭對手、合作、競爭等方面的時候，又顯得非常內斂、謙虛。對于施耐德，他更多提及的是團隊和“我們”。正如其采訪中所言，他認為在自己掌舵的施耐德電氣中國，主要扮演的角色是啦啦隊隊長和戰略決策者。
施耐德電氣于1987年進入中國市場。經過30年的發展，中國已經成為施耐德電氣全球第二大市場，一邊是全球城鎮化和工業化進程的加速帶來了前所未有的能耗挑戰：未來40年，全球耗能量將是現在的1.5倍，增長幅度為50%；另一邊是行業本身出現了新趨勢，中國制造業正在“互聯網+”和“中國制造2025”戰略指導下，積極擁抱互聯網、云計算、大數據、物聯網等新興技術力量。對于現在的施耐德電氣來說，可謂挑戰與機遇并存。
這家來自法國的跨國企業，前身是成立于1836年的鋼鐵企業施耐德兄弟公司。上世紀60年代經過重大改組轉型，開啟了以電氣作為主營業務的新時代，并于1999年改名施耐德電氣。在今天全球市場環境大變革的背景下，施耐德中國的新掌門尹正除了負責公司在中國的整體業務發展，另一大任務就是制定并推進公司轉型戰略。在上任4個月后，戰略已漸漸清晰：“數字化領導者” 和“行業應用專家”兩大關鍵轉型。與其說是轉型，其實更多也是原有基礎上的一個延續和創新。作為一家百年巨頭企業，施耐德電氣并不只是代表歷史，而可能會繼續變成一個新時代的行業標志。
中國經營報 吳清
老板秘籍
1.如何應對外部的變化？
對于外部的變化，施耐德電氣用了1個E，3個D來表達。第一個E（electric）就是電氣化，截至2040年，電力需求增長速度比能源需求增幅快2倍。電氣化是一個大趨勢。3個D分別是數字化(digitized)、低碳化（decarbonized）、分散化（decentralized）。電氣化在數字化、低碳化和分布式的影響下，會產生未來的變革。對于我們這個行業，包括我們客戶和合作伙伴來說，我們如何改變？我們現在講兩個大的轉型：一個是“數字化領導者”，通過IT技術和OT的應用領域之間的結合帶來巨大變革；第二是“行業應用專家”。這兩方面施耐德電氣一直很強大。
2. 如何理解物聯網的新一代EcoStruxure架構與平臺？
EcoStruxure面向四大終端市場：樓宇、電力、工業和數據中心。我們提供的解決方案圍繞六大架構：EcoStruxure配電、EcoStruxure數據中心、EcoStruxure電網、EcoStruxure工廠、EcoStruxure樓宇、EcoStruxure機器。我們除了專注、創新，另外就是承諾，這是施耐德電氣非常關注的。樓宇里面大概有約80%的效率提升沒有解決，工業領域大概也有50%沒有解決，這些都是機會。
尹正簡介
尹正，畢業于上海交通大學，獲得機械工程及自動化控制雙學科學士學位。哈佛大學商學院工商管理碩士學位。2013 年加入施耐德電氣中國，曾任戰略與業務發展部高級副總裁和樓宇事業部中國區負責人。在此期間，他參與了所有施耐德電氣中國區業務戰略的制定與實施。2017 年 1 月 1 日，出任施耐德電氣全球執行副總裁、中國區總裁，同時也成為施耐德電氣集團執行委員會成員。
在加入施耐德電氣之前，尹正曾在多家跨國公司擔任高層管理職位。曾擔任飛利浦（中國）投資有限公司高級副總裁，負責大中華區策略制定和新業務發展、兼并與收購以及業務轉型。他還先后在道瓊斯集團、路透集團以及羅蘭·貝格管理咨詢公司擔任管理職位。
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