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   《怎么轉——轉型的力量》一書，集中反映了16家民營企業在產業結構經營方式管理模式等方面轉變的具體做法和實踐，這實際也是一家家企業由小到大由弱到強的發展史，很值得去深入思考，有較強的借鑒意義。

　　正泰從低壓電器龍頭向新能源制造者轉變之路，也在書中展現出來。正泰最初是一家低壓電器制造企業，創立于1984年。1994年正泰組建了國內低壓電器行業首家企業集團。到1996年，已有近50家微型小型企業加入集團，形成一個門類齊全的工業電器企業。通過整合資源和打造品牌，正泰集團取得了很好的發展。但是，由于進入門檻比較低，行業競爭激烈。上個世紀90年代，正泰開始探索，能否借助品牌優勢，拓展新的產業，培育新的增長點？為此，公司曾經“試水”多種業務，但最終效果都不理想。不顧實際的盲目多元化，其結果不但搞不好，甚至連自己的主業也可能被拖垮。

　　隨后，公司開始圍繞企業的核心競爭力，進行相關多元化的戰略思考。我們原來主要做低壓電器輸配電設備，是做電力建設的配套，處于產業鏈后端。而前端的部分，比如發電，無論火電還是水電，由于沒有技術，投資金額大，都未曾涉足。正泰能否圍繞“電”這條主線，進軍能源領域？2003年，正泰就新能源項目選擇邀請相關專家進行論證，分析研究各種新能源的發展前景。2006年，國家相繼出臺了配套政策，鼓勵扶持可再生能源。國家“十一五”規劃提出，要大力發展新能源。公司決策層認為，從我國可再生能源開發利用的情況來看，風能生物能發電因為其自身資源有限且不穩定，始終是補充性能源，而太陽能則有可能成為火力發電之后的主流能源，市場前景非常廣闊，因此正泰最終選擇向太陽要能源！

　　經過系統慎重的調研，2006年成立了“浙江正泰太陽能科技有限公司”。正泰希望利用自身電器行業領域的優勢，打造一個從發電到輸配電完整的產業鏈。公司以第一代晶硅太陽能電池為切入點，很快進入光伏市場。金融危機期間，正泰逆勢投資20多億元，引進一批全球頂尖的光伏專家，加快研制第二代光伏高端硅基薄膜產品。2009年，薄膜電池的光電轉換效率穩定達9%，遠遠高出業內平均6%-7%的水平。光伏產業前景巨大，但關鍵是光伏上網發電價格能否與傳統電價持平。要在成本上做到真正的領軍者，必須推進裝備國產化。2010年，正泰制造出了國內首臺PECVD設備，性能優于國際一流設備，售價卻只有進口設備的一半。我們還自主研發光伏逆變器并網系統解決方案等，大大降低了光伏組件及系統成本。如今，正泰在美國歐盟印度泰國等亞非拉地區投資建設數十個光伏電站和水電站，帶動輸配電乃至整個產業鏈的提升，實現了從生產低壓電器向光伏光伏裝備制造和電子電源領域轉型，由“單一產品”向“解決方案提供商”轉變。

　　正泰能做到這些，主要是始終做到幾個堅持：一是始終堅持主業發展不動搖，推進轉型升級。正泰堅持一心一意創品牌，聚精會神做產業。特別是近幾年來，全面推進轉型升級，產業擴張由傳統電氣制造業向光伏新能源半導體高端裝備產業轉型，成為全球首家光伏系統解決方案的提供商，凸顯了產業鏈整體競爭優勢。二是始終堅持品牌價值導向不動搖，創新商業模式。正泰積極實施“走出去”戰略和品牌戰略，構建全球運營管控體系。成立海外銷售子公司，建立多層次國際銷售網絡。實施品牌價值導向，把握市場主動權。創新營銷盈利模式，由過去單純賣產品向工程總包建電站收電費等增值服務轉型。三是始終堅持科技創新不動搖，注重研發投入。正泰營造鼓勵創新，寬容失敗的文化氛圍，加大研發投入力度，充分發揮民營企業的機制優勢，開展“人才抄底”，2008年到現在，引進200多名海歸博士和外國專家加盟正泰，開發出具有世界領先水平的產品。