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　　“在大家都用同樣的方式思考的地方，沒有人思考得更深刻。”美國專欄作家沃爾特·李普曼說。正因為如此，在全球化的商業世界中，創新一直是全球化與本土化的雙邊對話。在全球化的進程中，通用電氣公司(以下簡稱GE)通常的做法都是將歐美市場上的產品加以改動，然后賣到新興市場去。但如今，它正在嘗試反其道而行之。

　　2009年5月，GE宣布那些最初為新興市場開發的心電圖儀與超聲波儀開始在美國市場銷售。GE全球CEO杰夫·伊梅爾特將這一舉動稱之為“反向創新”，即將這種在發展中國家開發新設備、然后銷往全球市場。很顯然，這個做法與跨國大佬們過去采用的“全球本土化”模式背道而馳，而此前“全球本土化”一直被這些巨頭們視為在規模經濟與本土定制之間取得最佳平衡的“魔法寶典”。

　　GE的商業邏輯是這樣的：中國和印度等人口眾多的發展中國家正在快速增長，而發達國家的增長日趨緩慢，于是應將更多的注意力投向新興市場。GE在通過對醫療、發電和輸電、航空等多元化業務進行戰略分析后，得出的結論是：在新興市場上，如果能夠將全球本土化戰略所忽略的機會完全利用起來，業務增長速度可以加快兩到三倍。特別是在經濟衰退結束后，發達國家會經歷一段很長時間的低速增長，增速也就是在每年1%到3%之間。相反，新興市場可輕松達到這個增速的兩到三倍。但前提是，以最快的速度開發出符合當地客戶特定需求和預算的創新產品。

　　顯然，這不僅是一場創新競賽，也是一場速度戰。其目的還包括防止新興市場的本土巨頭開發出類似的產品，在GE眼中，像印度風電制造商蘇司蘭、中國的醫療器械公司邁瑞和風力發電機制造商金風科技這樣的公司正在成為令人敬畏的對手。

　　把注意力從總部移開

　　“GE非常敬重西門子、飛利浦、羅爾斯·羅伊斯等老對手，但是我們知道如何與這些老對手競爭，也永遠不會被老對手摧毀，頂多是在市場份額上你多一些，我少一些。但是新興巨頭推出的全新的性價比模式，卻有可能將GE摧毀。所以，GE必須推動‘反向創新’”。杰夫·伊梅爾特曾指出。

　　在GE看來，“反向創新”最關鍵的事情是建立一個新的組織結構，讓產品創新和業務模式創新能夠在新興市場上不斷涌現。而那種將研發、制造和市場營銷全都集中到公司總部的做法將顯然會阻礙“反向創新”的發展。

　　伊梅爾特發現，在GE有許多新興市場國家的業務負責人，他們的正式職責不包括綜合管理，不包括產品開發，只是負責當地的銷售，分銷GE的全球產品并為之提供服務；向總部提供當地客戶的需求，以幫助公司改進產品。他們的任務是實現15%-20%的年銷售額增長，因此需要把大部分精力都放在產品的推銷上。而他們想向總部提交依據當地需求進行研發生產的提案，以引起美國總部的注意，則非常難。

　　比如，20世紀80年代末，GE決心成為超聲波成像設備的領頭羊。此后的十年間，GE醫療集團在超聲波市場上不斷擴大份額。它在公司總部密爾沃基附近興建了一個超聲波成像設備研發機構，并在全世界范圍內開展收購和設立合資公司。

　　但是，這款設備在發展中國家的進展卻令人失望，問題在于在發達國家最看重的是功能，而在發展中國家，最重要的是價格，其次是便攜性和易用性。基于此，伊梅爾特決定快速推出適應新興市場國家的“反向創新”策略。事實證明，這個決策非常正確，現在，在很多領域包括低成本醫療設備、碳封存、太陽能和風能、生物材料、分布式發電、電池、水淡化、電動汽車等等，新興市場國家都已經成為全球創新的中心，GE也因此受益。

　　“發展中國家已成為全球市場引人矚目的焦點，越來越多新興市場國家的高速成長企業，憑借‘短、平、快’的方式推出產品搶占市場，如果我們不能快速改變原有的內部流程，不能將全球化策略與‘反向創新’結合，就很容易被他們摧毀。所以，伊梅爾特推出‘反向創新’，把決策權轉移到增長所在地，讓本土團隊直接向公司高層主管匯報，而且研發團隊根據當地需求從零開始研發相關產品。”GE中國研發中心總裁陳向力說。

　　伊梅爾特曾說：“如今，我根本不想談美國市場增長計劃。我們必須迅速地擴大新興市場的業務規模，在那里投入更多的資源、更多的人，拿出更多的產品，這樣才可以進行深耕，而不是僅僅抓住最高端的細分市場。”

　　創新、創新、創新

　　在“伊梅爾特時代”，對于GE來說，技術與創新變得比什么都重要。在GE的一次公司會議上，伊梅爾特發起了一場“創想突破”。“我需要改變游戲規則的人，”伊梅爾特說，“來場巨變吧。”他要求每個參會者在會后提交出5個業務增長創意，可以涉及GE從未涉足過的新領域，也可以通過利用現有資產開發新產品、新業務，但它們也必須能在三年內為公司帶來至少1億美元收入。他給了與會者兩個月的時間。

　　在接下來的6周里，這種會議一共召開了20多次，人們一共想出了354個新點子，其中包括在飛機上安裝一百萬臺微型發動機，或者在飛機飛行路線兩側建造隔音住宅等等新鮮主意。最終，在伊梅爾特收到的總共50個“創想突破”中，有35個得到了批準。

　　“創想突破”為GE的純研究領域注入了新鮮血液。隨著創新需求的增加，這方面的預算被不斷提高，并且做了全球投資布局，從2000年開始，在中國上海、印度班加羅爾、德國慕尼黑、巴西里約熱內盧，GE建立了研究中心。

　　如今，伊梅爾特每年造訪中國和印度兩次。在中國，他會在上海的GE中國研發中心呆上一天，單獨會見幾十個來自當地不同業務的人，仔細傾聽他們介紹自己正在做的事情、成本如何、競爭對手的表現等等。

　　對創新的格外重視，是“反向創新”策略得以實施的前提。“‘反向創新’的關鍵是研發和創新重點的轉移。多數跨國企業的研發中心都放在發達國家，研發重點也是針對發達國家市場需求。即使在中國設有研發機構，作用也是為全球研發計劃提供支持，或針對中國市場情況對已有技術和產品進行調整。而‘反向創新’模式下，創新重點將放在中國這樣的發展中國家，研發目標將完全針對當地的國情、客戶需求、消費水平和市場條件。”陳向力說。

　　“‘反向創新’并不是在發展中國家一切從零開始，來自全球資源的支持是其成功的關鍵。首先跨國公司需要使全球的研發人才、管理、市場經驗與本土市場的戰略和需求融合，為當地創新提供有力支持；其次，要充分重視本土創新人才的培養。”陳向力說，“我們每年都會舉行GE基金會科技創新賽，鼓勵大學生針對經濟發展、市場變化以及產品開發的需求來展現自己的創新能力及團隊合作精神。創新和人才培養是最重要的。今年1月，GE首個創新中心在成都籌建，未來在中國，還會創建5個創新中心。”

　　回歸技術

　　陳向力是世界知名的激光應用領域的專家。2000年，GE中國研發中心創辦。第二年，GE進入“伊梅爾特時代”，梅爾特強調的則是回歸技術。GE于2003年在上海設立了全球研發中心。

　　在中國，“反向創新”的開端是在2003年，那時陳向力開始負責整個中國醫療的研發團隊。他與當時的GE中國醫療總裁陳治一起率先在核心產品CT機上進行中國式改造。研發人員在醫院走訪時發現，美國研制的CT機不太適合中國。比如，速度太慢，美國的CT機一般一天診斷20個病人，但中國200個病人都不止；價格太高，小醫院基本無力負擔。這一切說明，功能要改，成本要降，設計要變。

　　經過中國研發中心改造后的CT機，價格便宜了一半，但保留了原來70%-80%的關鍵功能。這個產品隨后走紅全球市場，而70%的訂單都是來自包括日本和美國在內的發達國家和其他像東歐等發展中國家和地區，比中國賣得還火。

　　2007年，GE開始實施“在中國，為中國”戰略，在能源、水處理、交通、醫療等領域更加本土化。以醫療領域為例，其中國團隊針對中國廣大農村地區醫療基礎設施缺乏且資金有限的國情，研發出一款低成本、依托于筆記本電腦和配套軟件的便攜式超聲診斷儀，此后，該產品進入國際市場，在美國等發達國家市場被廣泛認可，2008年在全球銷售額已達2.78億美元。這些顯然都是“反向創新”策略有效性的有力證明。

　　“在中國，由于市場需求，我們有很多很有意思的創新，不僅僅在醫療領域。比如GE有一個為鐵路服務的部門，去年推出了一種無損探傷器件，鐵道部門需要經常探測鐵軌有沒有裂紋。這款產品在美國及全球其他市場銷售得非常好。去年，我們花了一年時間研發出手提式無損探傷器件，只有一公斤重，主要是針對中國市場。但是產品出來之后，國外市場比中國市場還火爆，歐洲、美國都搶著要這款機器。”陳向力說。