鐵老大“變軌”困局
http://www.gjzbw99.com 2011-02-28 15:45 來源：人民網
高鐵之辯
“晚上我們剛發了盛光祖要求保持穩定的講話。”某鐵路系統媒體的人說。另一曾經在鐵道部工作過的人告訴新金融記者，“盛光祖我見過，給人印象，很內斂沉穩，政治覺悟高。”
在鐵路論壇的一個討論中，眾多網友紛紛表述自己的態度，在一項對鐵道部的網絡調查中，工資偏低所占比重最高。
但事實上，高速鐵路的大規模建設恰是基于我國現有鐵路運輸能力長期不足的現狀。一個嚴酷的現實是到了2002年，我國鐵路客車的基本車型還是上世紀80年代引入的25型車，依然使用著建國初從前蘇聯引進消化改進的22型車，時速還停留在數十公里計的檔位，C60貨車供應不足，重載貨車還無法形成規模。新型快速客車也不適應要求，而且數量偏少。即便現在，中國鐵路的運輸現狀也一直很緊張。
因此，盡管對于高鐵大躍進頗有微詞，但是幾位受訪者還是肯定，高鐵是必須上，至于時間、規模、投入上的把握或可再斟酌，但大勢而言并無詬病。即便外界所質疑的鐵道部負債問題，北京交通大學的趙堅教授告訴新金融記者，“不同企業對于負債高低標準不一樣，負債率對于鐵道部而言并非致命，關鍵是鐵道部的現金流，即高鐵的收益，這是未來幾年最需關注的，而之前武廣高鐵開通之后，武廣之間的幾條普通線路也隨即停開，表明鐵道部也意識到必須增加并保證高鐵客流量。”
在高鐵建設的技術引進和開發方面，利用鐵路制度高度集權的特點，把住市場門檻，統一協調安排各鐵路企業與跨國公司的接觸談判，中國并沒陷入“沒了技術，也丟了市場”的境地。
除目前核心的整個機車的網絡控制技術中國現在還掌握不了外，高鐵技術的自主國產率已經達到很高程度。
中國南車某管理人員告訴新金融記者，整個鐵路建設方面，中國企業有自身的獨有優勢。最大優勢就是其集約化，“你說德國聯邦鐵路能管得了西門子？”
即便是現在的國際化進程，鐵道部依舊沿襲早前的路數。中國南車工作人員說，所有走出去的項目，鐵道部作為管理部門來統管，統一部署，即便是企業行為層面，各大型鐵路設備生產企業還是要鐵道部在后面協調，包括造車的、建線的、供電的、運營的，海外項目是一個一攬子工程，包括運營維護，鐵道部有相應的項目辦公室負責。
但是，在鐵路領域，集權化的運行模式已經成為常態，其慣性之大往往會使當權者熱衷于集權化邏輯的簡單直接化優勢上，從而在其他方面往往會漸次走向另一個結局。
改制遺產
從鐵道部到其下屬鐵道設備生產企業，再離開企業自己出來做生意，曾在鐵路系統工作多年的孫明（化名），剛從外地回來，見面聊天時，仍能絮叨在職企業部門領導當年的情況，某某原來還只是個一線工人，后來才轉到機關去干，現在怎么著一個月也能拿個七八千了……；另一個人在我離開前原來只是普通干事，現在也當上了部門主任。
鐵道部將下面企業全部推向市場，在現有體制下根本進行不下去。他們之間相當于婆婆和媳婦的關系。
因為下午還要去見客戶，午飯時，孫明并不喝酒， 他在鐵路系統內的經歷更多是在鐵道部下屬的某大型國有鐵道設備生產企業，“我一家人都在鐵路系統內上班，父母、兄妹，雖然離開也有幾年了，對鐵路系統里的事情我還是很有體悟的，鐵路系統太特殊了，牽一發動全身，改革這么多年，鐵路系統還是獨成一家，開放程度很低。”他告訴新金融記者，鐵道領域盡管也改了這么些年，但是基本還是壟斷的，買方只有鐵道部一家，因此，與之相關聯的那么多家鐵道設備生產企業每年的生計基本要依賴鐵道部的訂單，鐵道部因此也掌握了相關企業的生殺大權。
孫明帶著新金融記者去了當地某大型國有鐵道設備生產企業的老廠區，新廠區現在已經搬到離城區一段距離的郊區，進進出出還仍有穿著工作制服的職工。盡管離開已經有幾年了，但是對著老廠區的廠房，他仍然能馬上說出這里以前是生產什么的車間。
“前幾年，鐵道部提出改革，要求原來的總公司整體推向市場，這就是所謂企業自己來改革。既然自己要改革，在保留一些重要的整車技術外，那些零配件的車間也被推向市場。”孫明介紹，推向市場的途徑基本是車間向公司買斷車間，很少有外來資金進入參股，而實際上買斷的價格也非常便宜，而這里就涉及國有資產流失。現在車間沒有了，搬到外面去了，整個工藝、設備，工人，技術人員都隨著原來的主任搬到外面去了，性質屬于私人了。這些市場化車間，原來職工要簽勞動合同就得跟原車間主任簽合同。
盡管鐵路系統設備生產企業將部分業務推向市場，孫明告訴新金融記者就是以前推向市場的車間，其零配件還是得供應給原集團公司，集團公司收購后，再用到整車產品中。為什么他的產品還得供應給原來集團公司呢？他解釋，一是因為市場上可選擇的對象少，二是原來集團公司和車間的負責人已經達成協議，讓你買斷，但是未來十年、二十年你的零配件只能向改制后的集團公司供應，那么這個供應使用之中的奧妙就很多了。比如金屬表面處理領域，外面供應相關產品的企業不止這么一家，可能技術上比他們還要好，質量更高，但因為有了前面的隱形約定，前者也就不用擔心沒有人購買。
“我這次回來就聽我家里人說以前某主任外包車間后生意做發了，現在正準備全家移民呢。”孫明說，這些外包出去的車間實際上現在也都把廠區建在集團公司新廠區的附近。
婆婆和媳婦
推向市場的車間無法獨立于原鐵道設備生產企業之外生存，而號稱改制已經市場化的大型國有鐵道設備生產企業對鐵道部同樣有著強烈的依附性。
以之前從中國機車車輛集團總公司分拆出來的南車、北車兩大國有企業為例，盡管他們經濟體量在全球的鐵道設備企業中位居前列，但其主要產品中除城軌地鐵車輛外，其余諸如鐵路機車、客車、貨車、動車組基本都是針對鐵道部的配額來生產的。早前，中國南車某管理層就曾對媒體表示，在鐵道設備領域，與諸如西門子、龐巴迪等跨國公司相比，南車的最大差距就是國際化份額太少，基本依賴國內市場。很明顯，國內鐵道設備市場當以鐵道部馬首是瞻。
“其實鐵道部下面一些同一領域的企業，即便分家，即便相互之間有一些罅隙，但是總的來說還是兄弟關系，常常會在鐵道部訂單招標時，這次給這家的份額分配多一點，到下次的時候，大家都心知肚明，你也就別來跟我搶了，過來湊湊局就行了，鐵道部作為大家長也會很微妙地把握這個分寸。”孫明打了個比方，鐵道部將下面企業全部推向市場，在現有體制下根本進行不下去。他們之間相當于婆婆和媳婦的關系，你再把媳婦推到門外，但是最終還是一家人，還是要回到這個大家長這里。產品賣不到其他地方去，客車生產出來之后，也沒有其他的買家，只有鐵道部一個買家。
孫明帶著新金融記者去的廠區原來生產鐵路機車車輛，中國第一個火車頭就是在這里生產出來的，剛解放時，這里還有解放軍站崗。他介紹，鐵道部改革之后當時國內的火車機車要大量引進國外產品。這樣一來就把整個生產線給撤了，“但是在我們看來這樣的改革并不成功。”
盡管只有一個婆婆——鐵道部，但是其下面鐵道設備供應企業多少也有一些罅隙。如生產鐵路機車的兩家大型企業甲和乙，甲企業的某位管理人員就曾經私下對新金融記者表示，自己企業的產品其實比乙企業更牢靠，有自主控制的核心技術，而乙企業則沒有自己的自主技術，完全是引進別人的技術。在最近頗受矚目的某線路開通之后，乙企業提供的機車在運營中就多次出現問題，需要甲企業的機車去救火，而另一條著名線路上的機車已經開始逐漸更多使用甲企業的機車。
位處金字塔尖的鐵道部既是管理、制度制定者，也是市場唯一的購買者，政企合一的身份在這樣的一個制度設計中受到拱衛。
“某線路提速后，有幾次火車在線路上就趴窩了，實際上就是那家企業生產的產品出現了問題。另一家企業的機車在鐵路上運營時出現的問題就少一些。”孫明告訴新金融記者，即便出現問題，鐵道部仍然會有大量的訂單配額，仍然會繼續平衡使用兩家的產品。對于鐵道部來說，他不能只買一家企業的車，兩個都是自己的媳婦，我不能太偏袒，盡管質量、技術、設計等方面都不同，但是對于鐵道部來說，必須端平兩家的權重，而這種端平就會有代價。
孫明說，鐵道部多給企業一百輛車的份額，那這個企業的效益就會非常好，少給五十輛車，那企業一年都得過緊日子。原來我們企業要求拿多少訂單，如果沒有拿到大家都會愁眉苦臉。在年底的時候，鐵道部可能會追加一定配額。比如我們一年的充足額是150列，但是一開始我們可能只拿到80列，到年底的時候，我們可能通過各種關系又拿到70列車，那我們就只好加班加點的去生產。這種加班到什么程度呢，就是24小時連軸轉，職工幾乎是不下線的，我們幾乎把飯都端到了工人車間的生產點上。這個追加在我們來看，就是鐵道部吊我們的胃口，一開始他不一定給你，但是經過一個公關的過程，就能拿下來。
雖然最后企業的產量能夠滿額，但是在孫明看來，這個過程往往會給企業后面的生產帶來問題。
“一開始的時候，如果我們拿到滿額的話，這樣我們的生產計劃就可以有一個統一協調安排。但是現在我們只拿到80列，要知道鐵道車輛生產成本很大的。鐵道部拿到這些車輛后也是分配給各個鐵路局，那武漢鐵路局和哈爾濱鐵路局對車輛要求是不一樣的，我們不可能把車輛都生產出來讓鐵道部來選，我們只能等鐵道部的配額下來，有針對性的生產。” 孫明抱怨，年末時，鐵道部突然追加了配額，如果這部分配額是給哈爾濱局，那就只能根據東北那邊的氣候特點生產。這種生產就是一種突擊，比如上螺絲釘，以前可能就是正常的技術處理，突擊生產時，由于時間緊，工人就一錘子把螺絲釘打進去，這就是把螺絲釘簡單的當釘子使用，實際上螺絲釘就無法達到原有的效果。火車上線時，以前的鐵道部領導到車上來，車子在線上跑了一圈之后，經常能撿到一大把的螺絲釘，“這些螺絲釘就是因為火車震動，慢慢出來的。企業也有相關規定，出現這樣的問題，必須嚴厲處罰。但是沒有辦法，最后的生產太緊張了。”
從零配件以及配套技術的眾多中小企業，到整車設計、組裝、制造的大型國有鐵道設備生產集團公司，再到鐵道部，在鐵路機車領域形成了一個正金字塔狀的市場結構。其他現已經從鐵道部分離出去的企業，也并沒有脫離鐵道部門的掌控。在鋼鐵、水泥、鋼軌等主要材料的采購上依然還是由鐵道部下屬的項目公司進行統一招標采購。
位處金字塔塔頂的鐵道部既是管理者、制度制定者，也是市場唯一的購買者，政企合一的身份在這樣的一個制度設計中受到拱衛。
是調整，不是大刀闊斧
事實，學術界對于鐵路體制改革早已審美疲勞，“1999年以來，‘鐵路改革’逐漸成為一個令人感到乏味的問題，‘聽到了太多的方案，看到了太多的表演，我們已經麻木了。’”這種麻木感很大程度上源于鐵路體制多年來表現出的固執、封閉和高度集中。
早先鐵道部曾將廣州鐵路局作為試點，改制為更企業化的廣州鐵路集團公司，并希望能在全國范圍推廣，但是二十年過去，全國鐵路一盤棋的體制并未松動。這導致鐵道部依舊是鐵路建設最大的投資主體，約占總投資90％左右。建設資本金最主要來自征收的鐵路建設基金以及每年幾十億元的財政預算內資金，其他的建設資金基本上是債務性資金，主要是國內銀行貸款、債券、國際金融組織貸款等。由于各鐵路局不具有獨立的法人財產權，因此，也不具有投融資主體資格，所有基本建設的投資和融資由鐵道部最終決策和作為投融資主體。
即便考慮中國現有國情，這樣的改革力度也讓各方高興不起來。以吸引外部資金進入建設合資鐵路為例。在交通領域，如果一個企業同時擁有路網和在路網之上的運營權，則該企業就是一個縱向一體化的廠商。這樣，鐵道部吸引其他資金參與鐵路建設與運營，實際上是為國鐵創造了一個同樣縱向一體化的競爭對手，因此從面上看，國鐵與合資鐵路之間的關系似乎是兩個對等網絡之間的關系。
然而，從鐵道部頒布的《關于發布“合資鐵路管理辦法(試行)”的通知》中卻表明，合資鐵路并不具有對線路的實際控制權。該通知第三條指出，“鐵道部對合資鐵路實行行業歸口管理，負責規劃、指導、協調和監督工作。各鐵路局(含鐵路(集團)公司，以下同)受鐵道部的委托，指定專門機構對管內的合資鐵路負責歸口管理。”
讓合資鐵路難受的是，文件中提到的“各鐵路局”，在鐵路運營的角度上，實際上是合資鐵路的競爭對手。而其對合資鐵路的管理還表現在:“公司的客貨列車進入國鐵的有關業務和數量，必須同公司所在地的鐵路局簽訂運輸協議或合同，執行國鐵的列車運行圖和列車編組計劃，服從國鐵的集中統一指揮，執行國鐵的有關規定”、“根據合資鐵路的客貨運輸工作量、運輸組織方式等，公司的年度運輸計劃、月度貨運計劃和技術計劃等相應納入公司所在地的鐵路局或分局(公司)的計劃”、“鐵路局編制運輸計劃時，對合資鐵路的過軌、排空、接重、運量分配、通過空車、車流徑路和‘限制口’裝車量等，應征求公司的意見，在堅持總量平衡的原則下，予以合理安排”。
由競爭對手來進行管理，足見外部資金即便進入到鐵路領域，其權重和話語權也是相當受限，并不具有對線路的實際控制權。
合資鐵路不具有對線路的實際控制權，只是在運價方面有一定自由度，經國家有關部門批準，并可在一定范圍內浮動。合資鐵路管內旅客、貨物運輸雜費的收費項目和收費標準，由公司報請所在地物價管理部門審定，并報鐵道部備案。
2004年7月，國務院出臺了《國務院關于投融資體制改革的決定》，鼓勵社會資本進入法律法規未禁入的基礎設施、公用事業和其他行業和領域。2005年7月，鐵道部出臺《關于鼓勵支持和引導非公有制經濟參與鐵路建設經營的實施意見》，向非公有資本開放鐵路建設、鐵路運輸、鐵路運輸裝備制造、鐵路多元經營等四大領域。但最后卻是合資鐵路建設趨于緩慢，政策與現實的相背離，體現了中國鐵路存在較強的外部資本進入壁壘。
編輯精選
