發表于：2003/11/9 9:39:00
#0樓
如何選擇評估你的經銷商
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http://www.zrddn.com 2003-10-4
一、選擇經銷商的總體思路
許多企業在市場拓展過程中，對于經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執行公司的營銷策略；有些企業選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否為現款現貨，第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散。
其實，企業選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業所擁有的資源進行分析決策。比如，如果產品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經營時間長的“批發型”經銷商可能更合適。因為中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的二三級分銷的批發能力。相反，如果品牌和品種比較單一、產品定位比較高，那么選擇“終端型”的比較適宜。但是，也要注意其代理的品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力等。
二、確定“候選”經銷商的標準
要建立一個良好的經銷商體系，首先必須根據企業自身狀況和產品特點制定經銷商選擇標準，確定“候選”經銷商必須具備的條件。實踐當中我們發現，大部分企業只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業系統地選擇、評價經銷商影響很大，干擾了企業對經銷商做出客觀的評估，為防止這種情況發生，企業應制定量化的評價系統對經銷商進行客觀、全面的考評，實際中可制定經銷商選擇評估表(表1)，以期更有可操作性。
三、甄別“入選”經銷商的標準
確定“候選”經銷商只是為企業粗略地構略出“潛在合格”的經銷商，真正要選擇哪一家還要根據“入選標準”進一步確定，當然，標準各行業有所不同，但實踐中我們發現，經營能力和市場信譽度是甄別“入選”經銷商的兩個最重要維度。在實際操作中可對這兩個維度可進行細化，分別按權重和加權總分，給每個潛在發展的經銷商打分，從而找出目標發展對象(表2)。
注：★權重按公司對標準項重要性由低至高，從0.0-1.0計分；評分是指對A經銷商或B經銷商等潛在經銷商，在各標準項中(橫軸和縱軸)的相應得分，按-4到4由低到高給予評分；加權分是權重與評分的乘積。
★網點比＝(分銷商在其所處區域實際擁有的終端網點數)／(分銷商在其所處區域目標終端網點數)；
★差距比＝(分銷商上年度賣的最差的產品品牌銷售額)／(分銷商上年度賣的最好的產品品牌銷售額)；
★資信比＝(分銷商與上游廠商中發生過較大資信問題數)／(分銷商與上游廠商重大業務資金來往次數)。
然后，根據上表經銷商矩陣對各個經銷商按加權平均分，繪制經銷商信用等級坐標圖(表3)，進而確立企業重點選擇的經銷商。
A類：經銷商合法守信、市場口碑好、信譽度高、賬務良性循環、經營能力強大，發展目標明確，是可持續經營的。這類經銷商屬高價值的合作者，是廠家可長期合作逐步升級的經銷商，須重點發展。
采取的政策：可以考慮給予一定的信用額度，如拿30萬的貨，同期只需付20萬的貨款，10萬即作為信用額。
B類：經營能力稍弱，但信譽度較高，是廠家可信賴的合作者，是重點扶植對象。
采取的政策：廠家應多給予支持和指導性幫助，可派銷售代表幫助其一道開發市場，提高其經營能力和信心，同時可適當放寬信用賬期或適當降低最低進貨額。
C類：此類經銷商經營能力強，但信譽度較低，與這類經銷商合作有一定的風險，須按代理政策嚴加監督和控制。在渠道初建時，因憑其強大的分銷能力，會提高我們的市場占有率，故此類經銷商也可作適當比例的發展。
采取的政策：盡量做到現款現貨，但由于此類經銷商經營能力強，其對廠家的討價還價能力或控制能力強，想做到現款交易可能會有一定難度。退一步的做法就是：每月結清大宗貨款，少量貨款可欠。對于拖欠貨款也要控制在一定的范圍內，特別是對無正當理由或特殊原因，連續兩個月拖欠貨款，并在前兩個月已提出警告而無效者，第三個月應停止向其供貨，并采取其它方式催要貨款。
D類：此經銷商經營能力弱，信譽度又低，對于這樣的經銷商應盡量避免于其合作。否則，可能會現出大量貨款無法回籠，造成經營風險，既可能無法實現銷售目標，還可能會影響公司的聲譽。
采取的政策：先款后貨，筆筆結清，絕無拖欠。
四、經銷商的動態評估
動態評估經銷商是經銷商管理的重要內容，是經銷商選擇后的重要工作，決不能忽視，廠家可據此反思過去和展望未來。廠家若忽略對經銷商的動態評估，就難以掌控經銷商，渠道問題難以發現，廠家會處于被動地位，最終會被經銷商牽著鼻子走；而且廠家制定、調整、改進政策和獎懲經銷商就會缺乏實際依據。忽視對經銷商的動態評估是廠家的大忌，甚至是致命傷害。
目前許多廠家對經銷商的動態評估往往只注重產品的銷量和回款，雖然這是動態評估經銷商的重要指標，但不能是惟一指標，因為這樣掩蓋了一些企業看不到的問題，如經銷商的庫存、躥貨問題。廠家的款回了，但產品可能在經銷商的倉庫賣不出去，也可能是經銷商大量躥貨的結果。經銷商要在行業中站住腳，要實現自身目標，最為重要的一點是要達到可接受的評估水平，動態評估是幫助經銷商提高績效、同時實現廠家的渠道增值的重要方式。
-設定動態評估指標
動態評估指標分為兩類———定量指標和定性指標。
★定量指標
在兩類動態評估標準中，定量評估標準能夠最有效的考評經銷商的業績。這一類標準有具體的數據，代表了最終結果。每一個定量指標都必須有一個符合實際情況的目標值(表4)。
★定性指標
許多廠家只要定量評估標準，其實定性評估標準也非常重要，他們代表了經銷商的主要工作活動，并且表明了定量評估之所以如此的原因。定性評估以管理經銷商的廠家營銷人員的調查訪問和其所見為主要根據，但應注意把評估者的個人偏見和主觀性減少到最低程度(表5)。
-確定動態評估結果
制定動態評估指標以后，接下來就是如何確定最后動態評估結果的問題。這里采用加權法，將定量指標和定性指標都用分數的形式表現出來，給每一個指標一個權重，然后加權求值。如何確定權重沒有固定的標準，各廠家可根據實際情況、對經銷商的不同要求、歷史數據和經驗自行確定。
定量、定性評估指標分別見下表：
本著簡單原則，將定量指標和定性指標分開來進行，最后結果對定量和定性指標的總得分再次進行加權得出最后結果，比如定量指標占70%；定性指標占30%，從而可得出最后得分數，為某經銷商的總評估分數(表6)。
-應用舉例
年終時，W食品企業要對K省級市場經銷商進行評估，并以此評估結果給予獎勵和調整。假定K省級市場有三位經銷商A、B、C，如果僅僅以指標作為評估依據似乎沒法給予獎勵、調整和淘汰，因為三位區域經銷商的銷售額幾乎一致，分別是538萬元、530萬元、532萬元，回款也都按規定支付。如果僅以銷售額作為評估依據，可能會引起B、C經銷商的不滿，最后廠家決定選取重點評估指標對三位經銷商進行評估。營銷人員和廠家財務人員迅速開展工作。
由于該企業的產品銷售比較穩定，企業和經銷商的合作有近三年銷售所有的產品種類，鋪貨率和全品項進貨率不評估；企業采取的是市場跟隨戰略，市場占有率不予考慮；經銷商均在規定的時間回款，貨款的支付速度不評估。最后A的定量指標評估結果如表4所示。在定性評估指標中，沒有發現經銷商違反價格政策和進行躥貨，該企業選取了幾個重要指標進行評估，A的定性評估結果如表5。權重設置是該企業根據經驗和判斷決定的。
將表4、表5的結果填入表7，得出A的最后得分為80.81；同樣的方法求出B、C的相關分數分別為84.09、82.23。顯然，TB＞TC＞TA，可見，雖然A的銷售量最高，但排名第三，B的銷售量最低，卻獲得獎勵，同時，對A、C經銷商是調整或者淘汰廠家就有了更充分的依據。
-特別關注
在動態評估經銷商時，不能一律套用模式，要視不同的情況予以調整。如對于銷售量增長率，季節性較強的產品，如空調，在跨季節時就不宜使用；在產品的生命周期的導入期、成長期和衰退期不宜使用，因為自然性的力量與經銷商的經營力量是不同的。這里特別要說明的是，在產品生命周期的不同階段評估標準是不同的，比如，成長期(含導入期)評估標準＝月度銷售增長率＋網點增長率＋促銷費用有效率＋宣傳費用有效率＋回款比；而成熟期(含衰退期)評估標準＝月度銷量增長率＋回款比＋傾銷比＋躥貨比＋市場支持費用使用比＋市場支持費用產出比，(“＋”并非表示各指標之間具有可加性，只表示應考慮各指標之間的并列)。
廠家不宜對所有指標全部使用。一是有些廠家的具體情況不需要全部使用，比如：有些廠家并不開展經銷商的培訓；有些廠家的產品售后服務是由廠家負責的；在產品的成熟期鋪貨已經不重要；二是如果全部使用可能導致較高的評估成本，對廠家來說不劃算，比如定性指標的調查成本過高。還有對于躥貨、違反價格政策這樣惡劣的違規事件，廠家可單獨處理，比如取消經銷資格等。即使有些指標可以使用，但如果對于廠家來說，認為無關緊要，可以不必動態評估，如獲得多少的市場
占有率并不是廠家的目標。
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http://www.zrddn.com 2003-10-4
一、選擇經銷商的總體思路
許多企業在市場拓展過程中，對于經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執行公司的營銷策略；有些企業選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否為現款現貨，第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散。
其實，企業選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業所擁有的資源進行分析決策。比如，如果產品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經營時間長的“批發型”經銷商可能更合適。因為中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的二三級分銷的批發能力。相反，如果品牌和品種比較單一、產品定位比較高，那么選擇“終端型”的比較適宜。但是，也要注意其代理的品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力等。
二、確定“候選”經銷商的標準
要建立一個良好的經銷商體系，首先必須根據企業自身狀況和產品特點制定經銷商選擇標準，確定“候選”經銷商必須具備的條件。實踐當中我們發現，大部分企業只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業系統地選擇、評價經銷商影響很大，干擾了企業對經銷商做出客觀的評估，為防止這種情況發生，企業應制定量化的評價系統對經銷商進行客觀、全面的考評，實際中可制定經銷商選擇評估表(表1)，以期更有可操作性。
三、甄別“入選”經銷商的標準
確定“候選”經銷商只是為企業粗略地構略出“潛在合格”的經銷商，真正要選擇哪一家還要根據“入選標準”進一步確定，當然，標準各行業有所不同，但實踐中我們發現，經營能力和市場信譽度是甄別“入選”經銷商的兩個最重要維度。在實際操作中可對這兩個維度可進行細化，分別按權重和加權總分，給每個潛在發展的經銷商打分，從而找出目標發展對象(表2)。
注：★權重按公司對標準項重要性由低至高，從0.0-1.0計分；評分是指對A經銷商或B經銷商等潛在經銷商，在各標準項中(橫軸和縱軸)的相應得分，按-4到4由低到高給予評分；加權分是權重與評分的乘積。
★網點比＝(分銷商在其所處區域實際擁有的終端網點數)／(分銷商在其所處區域目標終端網點數)；
★差距比＝(分銷商上年度賣的最差的產品品牌銷售額)／(分銷商上年度賣的最好的產品品牌銷售額)；
★資信比＝(分銷商與上游廠商中發生過較大資信問題數)／(分銷商與上游廠商重大業務資金來往次數)。
然后，根據上表經銷商矩陣對各個經銷商按加權平均分，繪制經銷商信用等級坐標圖(表3)，進而確立企業重點選擇的經銷商。
A類：經銷商合法守信、市場口碑好、信譽度高、賬務良性循環、經營能力強大，發展目標明確，是可持續經營的。這類經銷商屬高價值的合作者，是廠家可長期合作逐步升級的經銷商，須重點發展。
采取的政策：可以考慮給予一定的信用額度，如拿30萬的貨，同期只需付20萬的貨款，10萬即作為信用額。
B類：經營能力稍弱，但信譽度較高，是廠家可信賴的合作者，是重點扶植對象。
采取的政策：廠家應多給予支持和指導性幫助，可派銷售代表幫助其一道開發市場，提高其經營能力和信心，同時可適當放寬信用賬期或適當降低最低進貨額。
C類：此類經銷商經營能力強，但信譽度較低，與這類經銷商合作有一定的風險，須按代理政策嚴加監督和控制。在渠道初建時，因憑其強大的分銷能力，會提高我們的市場占有率，故此類經銷商也可作適當比例的發展。
采取的政策：盡量做到現款現貨，但由于此類經銷商經營能力強，其對廠家的討價還價能力或控制能力強，想做到現款交易可能會有一定難度。退一步的做法就是：每月結清大宗貨款，少量貨款可欠。對于拖欠貨款也要控制在一定的范圍內，特別是對無正當理由或特殊原因，連續兩個月拖欠貨款，并在前兩個月已提出警告而無效者，第三個月應停止向其供貨，并采取其它方式催要貨款。
D類：此經銷商經營能力弱，信譽度又低，對于這樣的經銷商應盡量避免于其合作。否則，可能會現出大量貨款無法回籠，造成經營風險，既可能無法實現銷售目標，還可能會影響公司的聲譽。
采取的政策：先款后貨，筆筆結清，絕無拖欠。
四、經銷商的動態評估
動態評估經銷商是經銷商管理的重要內容，是經銷商選擇后的重要工作，決不能忽視，廠家可據此反思過去和展望未來。廠家若忽略對經銷商的動態評估，就難以掌控經銷商，渠道問題難以發現，廠家會處于被動地位，最終會被經銷商牽著鼻子走；而且廠家制定、調整、改進政策和獎懲經銷商就會缺乏實際依據。忽視對經銷商的動態評估是廠家的大忌，甚至是致命傷害。
目前許多廠家對經銷商的動態評估往往只注重產品的銷量和回款，雖然這是動態評估經銷商的重要指標，但不能是惟一指標，因為這樣掩蓋了一些企業看不到的問題，如經銷商的庫存、躥貨問題。廠家的款回了，但產品可能在經銷商的倉庫賣不出去，也可能是經銷商大量躥貨的結果。經銷商要在行業中站住腳，要實現自身目標，最為重要的一點是要達到可接受的評估水平，動態評估是幫助經銷商提高績效、同時實現廠家的渠道增值的重要方式。
-設定動態評估指標
動態評估指標分為兩類———定量指標和定性指標。
★定量指標
在兩類動態評估標準中，定量評估標準能夠最有效的考評經銷商的業績。這一類標準有具體的數據，代表了最終結果。每一個定量指標都必須有一個符合實際情況的目標值(表4)。
★定性指標
許多廠家只要定量評估標準，其實定性評估標準也非常重要，他們代表了經銷商的主要工作活動，并且表明了定量評估之所以如此的原因。定性評估以管理經銷商的廠家營銷人員的調查訪問和其所見為主要根據，但應注意把評估者的個人偏見和主觀性減少到最低程度(表5)。
-確定動態評估結果
制定動態評估指標以后，接下來就是如何確定最后動態評估結果的問題。這里采用加權法，將定量指標和定性指標都用分數的形式表現出來，給每一個指標一個權重，然后加權求值。如何確定權重沒有固定的標準，各廠家可根據實際情況、對經銷商的不同要求、歷史數據和經驗自行確定。
定量、定性評估指標分別見下表：
本著簡單原則，將定量指標和定性指標分開來進行，最后結果對定量和定性指標的總得分再次進行加權得出最后結果，比如定量指標占70%；定性指標占30%，從而可得出最后得分數，為某經銷商的總評估分數(表6)。
-應用舉例
年終時，W食品企業要對K省級市場經銷商進行評估，并以此評估結果給予獎勵和調整。假定K省級市場有三位經銷商A、B、C，如果僅僅以指標作為評估依據似乎沒法給予獎勵、調整和淘汰，因為三位區域經銷商的銷售額幾乎一致，分別是538萬元、530萬元、532萬元，回款也都按規定支付。如果僅以銷售額作為評估依據，可能會引起B、C經銷商的不滿，最后廠家決定選取重點評估指標對三位經銷商進行評估。營銷人員和廠家財務人員迅速開展工作。
由于該企業的產品銷售比較穩定，企業和經銷商的合作有近三年銷售所有的產品種類，鋪貨率和全品項進貨率不評估；企業采取的是市場跟隨戰略，市場占有率不予考慮；經銷商均在規定的時間回款，貨款的支付速度不評估。最后A的定量指標評估結果如表4所示。在定性評估指標中，沒有發現經銷商違反價格政策和進行躥貨，該企業選取了幾個重要指標進行評估，A的定性評估結果如表5。權重設置是該企業根據經驗和判斷決定的。
將表4、表5的結果填入表7，得出A的最后得分為80.81；同樣的方法求出B、C的相關分數分別為84.09、82.23。顯然，TB＞TC＞TA，可見，雖然A的銷售量最高，但排名第三，B的銷售量最低，卻獲得獎勵，同時，對A、C經銷商是調整或者淘汰廠家就有了更充分的依據。
-特別關注
在動態評估經銷商時，不能一律套用模式，要視不同的情況予以調整。如對于銷售量增長率，季節性較強的產品，如空調，在跨季節時就不宜使用；在產品的生命周期的導入期、成長期和衰退期不宜使用，因為自然性的力量與經銷商的經營力量是不同的。這里特別要說明的是，在產品生命周期的不同階段評估標準是不同的，比如，成長期(含導入期)評估標準＝月度銷售增長率＋網點增長率＋促銷費用有效率＋宣傳費用有效率＋回款比；而成熟期(含衰退期)評估標準＝月度銷量增長率＋回款比＋傾銷比＋躥貨比＋市場支持費用使用比＋市場支持費用產出比，(“＋”并非表示各指標之間具有可加性，只表示應考慮各指標之間的并列)。
廠家不宜對所有指標全部使用。一是有些廠家的具體情況不需要全部使用，比如：有些廠家并不開展經銷商的培訓；有些廠家的產品售后服務是由廠家負責的；在產品的成熟期鋪貨已經不重要；二是如果全部使用可能導致較高的評估成本，對廠家來說不劃算，比如定性指標的調查成本過高。還有對于躥貨、違反價格政策這樣惡劣的違規事件，廠家可單獨處理，比如取消經銷資格等。即使有些指標可以使用，但如果對于廠家來說，認為無關緊要，可以不必動態評估，如獲得多少的市場
占有率并不是廠家的目標。