發表于：2004/10/20 7:37:00
#0樓
經理人：要學會"迎合"下屬
德魯克年輕的時候在德國留學，晚上經常去看歌劇，認識了一位著名的資深劇場經理。有一天，他看到劇場經理忍氣吞聲地忍受大牌明星的傲慢，德魯克說，我真不明白，你怎么能忍受他們的脾氣呢？劇場經理相當驚訝地看著德魯克說，年輕人，這就是我的工作呀，他們只要能帶來好的票房、按劇本演出，我就可以忍受他們，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德魯克后來也聽說了很多這樣的事，都覺得未能象這位劇場經理一樣的一針見血。
劇場經理本人無法演出，所以他必須迎合演員。劇場經理知道要讓演員按照劇本去演出，就必須創造這種條件。一般的經理人和劇場經理是一樣的，一個經理人有下屬，他的下屬的水平很高，為了讓下屬好好工作，經理就必須迎合他。
經理人的主要職責是使下屬的工作能力得以表現，這聽起來似乎是非常明顯的事情，但是至今仍然有很多人認為經理人所做的事是阻礙下屬、打擊下屬，使他們無法獲得預期的走向。
不要想改變下屬的個性
德魯克說，不要想改變下屬的個性。因為，要形成公司的文化，公司里有不同性格與個性的人，如果都相同了，就不能形成多元化與創新性。如果大家都去創新，誰來使公司穩健？都穩健也不可以，公司就不能創新發展；其次，因為個性的不同，公司應該提供交流的平臺。否則，當共性和個性沖突時，個性不能容納到共性中去，那么公司和部門就要反省了。
ＩＢＭ有個笑話，說員工坐著飛機迷失了，問我們在哪里？同事說你在你的飛機里。然后安全地著陸了。這里就喻指，在遇到危險的時候，在ＩＢＭ中最安全。雖然只是個笑話，但說明了其企業文化是包容個性的。
人的個性一定要與崗位相聯系，熟練的技工不一定就適合做管理者。許多公司在招聘員工時，都要做心理學的測試，看他適合哪個崗位。如果個性與崗位不符合，就要根據員工的性格各方面特點來進行調整，因為人的個性基本是難以改變的，改變個性是在做無用功。
將合適的人才配備在合適的位置上
各部門的工作都有一定的風險，沒有什么事情是完全確定的，沒有人能預知未來。德魯克認為經理人在做用人決策時的風險最大。要將合適的人才配備在合適的位置上。人事決策要明確人事安排的本質、目的是什么，崗位的任務是什么、什么崗位用什么樣的人。要確定用什么樣的人，同時也要考察過去這個人的績效。
升遷、降級、調職、開除等人事決策都會影響到個人及組織的績效表現，如果用人不當，個人的缺點就會影響到整個團隊的表現，如果每個人都能適得其職，那么團隊的整體績效將會得到充分體現。
如果用的人不喜歡冒險，那么他工作起來就會缺少個性。一個組織要組織各種資源，而人就是其中最重要的資源。如果請錯一個人，再讓他出去，對雙方來講都是損失。德魯克說過，關于人事決策的影響，員工和經理人會看到。如果用人不當，就會在員工中造成不良的影響。一旦把一個人放在一個位置上，就要相信他，讓他盡可能地去表現。德魯克希望人都愿意去表現，所以如果影響了士氣，就會影響組織的績效。
德魯克認為升遷應當重績效而非學歷、口碑、潛能。升遷，因為崗位不同，所以標準和目的不一樣，如果是生產類的企業，業務部門的績效更好考核；而人事部門考核起來比較復雜，就可能出現雖然口碑很差、人際關系很差，卻得到升遷的情況。第二、績效的評判很復雜，績效考核的標準不一樣。很多公司的３６０度考核，可能客戶、員工、同事、領導對一個人的考核的差距非常大，就比較復雜。第三、在中國這樣的國情下面，實施起來就更復雜，這涉及到一個古老的問題：用人為親還是用人為賢，這要看組織的落點和組織的環境。中國企業產生業績的行為有很多是非常不規范的，這時候用這個規則還要考慮其他的情況。中國的企業，在考慮用人的時候，要考慮企業的情況。
與下屬溝通
用人決策會影響到組織的風險，因為用人決策說明了你希望他們如何表現，什么成就可以得到獎賞以及你所看重的價值，這樣他們就會按照你的意思去表現。在這個過程中，溝通很重要，要讓請來的人知道，你希望他做的工作取得什么樣的結果，不要人來了之后還不知道要他做什么。
關于授權，授權的范圍要明晰要讓下屬知道任務是什么何時完成是書面的還是口頭的需要什么部門配合建立信息的回饋機制讓信息及時反饋給上司。
告誡的原則，要做到先告后戒。先說出有什么困難，讓上司知道真實的原因。德魯克講到演員能按劇本演出，這里的劇本指的就是規則，票房就是績效。經理人要了解規則，哪些可以做哪些不可以做。德魯克說過要排除工作的障礙就是激勵，成就本身就是最好的激勵。
案例：專制的后果
羅斯公司是生產工業化學用品的制造商，長期由布洛克一人管理。布洛克對生產日程的安排和產品質量的嚴格控制，使公司業務在近十年來迅速增長，其產品與同行業相比，不但沒有延遲交貨的紀錄，而且退貨率也最低，因此受到了許多客戶的青睞，同時也為公司爭取了不少定單。在工廠里，員工簡直不知道還有總經理的存在。后來，布洛克開始獨攬公司一切業務。他就像是個萬事通，只要他一出現，一切問題就會迎刃而解。總裁反而只負責一些老客戶的維持工作--二十五年前，那些客戶完成了羅斯公司大部分的銷售任務。并且由于他們的忠誠，曾經在財務方面幫助羅斯公司擺脫了經濟危機。但是現在那些客戶僅占公司１０％甚至更少的業務--因為布洛克成為絕對統治力量后對公司的業務進行了擴充。換言之，公司總裁除了擁有頭銜以外，實際上只是一名銷售副經理。
布洛克將公司的其他管理者作為普通員工看待。每個人好像都沒有獨立自主的思考精神，都是唯唯諾諾的好好先生。每次開會時，其他的主任、組長都會攜帶一個筆記本，紀錄布洛克的指示，以便帶回去實施；甚至在年度工作會議上，布洛克總是比他的下屬清楚什么沒有做好，將來要做什么。下屬經常帶著一個空白的筆記本赴會，抄滿指示后散會。只有公司的助理審計斯坦利還有一點獨立爭辯的勇氣，但是他剛從洛克菲勒石油公司聘來，年紀尚輕，只是負責公司的稅務與審計，對于其他業務幾乎沒有任何經驗。
總裁很久以來一直對公司的這種現象感到憂慮。但是他總是"時間尚早"為理由安慰自己--畢竟布洛克才５５歲，還很年輕，至少還有１０年的貢獻光景。另外，因為羅斯公司的確是在布洛克的努力下發展起來的，而他也確實沒有勇氣與布洛克爭論經營管理的方法。
１９７７年初，布洛克突然死于心臟病發作。表面上看來好像只要指任一名副總裁接替其職位就可以了，但是一切沒有想到的事情發生了：沒有布洛克，副總裁不知道如何主持一個討論會，不知道如何讓與會人員填滿他們的筆記本；同時，與會的主任和組長也不知道將來要做些什么事。工廠里的日程安排出現了越來越多的爭執，退貨頻繁出現。許多董事都紛紛表示遺憾。
同時，布洛克的去世引起了一場壓抑了很久的情感喧嘩。總裁和董事會主席都很清楚布洛克通過威脅恫嚇式的管理，剝奪了員工的獨立性，使人們像應聲蟲一樣工作。但是另一個更明顯的事實是，沒有一個副總裁可以獨立工作，獨立制定決策；他們對一位強大管理者的依賴畢竟太久了。
德魯克年輕的時候在德國留學，晚上經常去看歌劇，認識了一位著名的資深劇場經理。有一天，他看到劇場經理忍氣吞聲地忍受大牌明星的傲慢，德魯克說，我真不明白，你怎么能忍受他們的脾氣呢？劇場經理相當驚訝地看著德魯克說，年輕人，這就是我的工作呀，他們只要能帶來好的票房、按劇本演出，我就可以忍受他們，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德魯克后來也聽說了很多這樣的事，都覺得未能象這位劇場經理一樣的一針見血。
劇場經理本人無法演出，所以他必須迎合演員。劇場經理知道要讓演員按照劇本去演出，就必須創造這種條件。一般的經理人和劇場經理是一樣的，一個經理人有下屬，他的下屬的水平很高，為了讓下屬好好工作，經理就必須迎合他。
經理人的主要職責是使下屬的工作能力得以表現，這聽起來似乎是非常明顯的事情，但是至今仍然有很多人認為經理人所做的事是阻礙下屬、打擊下屬，使他們無法獲得預期的走向。
不要想改變下屬的個性
德魯克說，不要想改變下屬的個性。因為，要形成公司的文化，公司里有不同性格與個性的人，如果都相同了，就不能形成多元化與創新性。如果大家都去創新，誰來使公司穩健？都穩健也不可以，公司就不能創新發展；其次，因為個性的不同，公司應該提供交流的平臺。否則，當共性和個性沖突時，個性不能容納到共性中去，那么公司和部門就要反省了。
ＩＢＭ有個笑話，說員工坐著飛機迷失了，問我們在哪里？同事說你在你的飛機里。然后安全地著陸了。這里就喻指，在遇到危險的時候，在ＩＢＭ中最安全。雖然只是個笑話，但說明了其企業文化是包容個性的。
人的個性一定要與崗位相聯系，熟練的技工不一定就適合做管理者。許多公司在招聘員工時，都要做心理學的測試，看他適合哪個崗位。如果個性與崗位不符合，就要根據員工的性格各方面特點來進行調整，因為人的個性基本是難以改變的，改變個性是在做無用功。
將合適的人才配備在合適的位置上
各部門的工作都有一定的風險，沒有什么事情是完全確定的，沒有人能預知未來。德魯克認為經理人在做用人決策時的風險最大。要將合適的人才配備在合適的位置上。人事決策要明確人事安排的本質、目的是什么，崗位的任務是什么、什么崗位用什么樣的人。要確定用什么樣的人，同時也要考察過去這個人的績效。
升遷、降級、調職、開除等人事決策都會影響到個人及組織的績效表現，如果用人不當，個人的缺點就會影響到整個團隊的表現，如果每個人都能適得其職，那么團隊的整體績效將會得到充分體現。
如果用的人不喜歡冒險，那么他工作起來就會缺少個性。一個組織要組織各種資源，而人就是其中最重要的資源。如果請錯一個人，再讓他出去，對雙方來講都是損失。德魯克說過，關于人事決策的影響，員工和經理人會看到。如果用人不當，就會在員工中造成不良的影響。一旦把一個人放在一個位置上，就要相信他，讓他盡可能地去表現。德魯克希望人都愿意去表現，所以如果影響了士氣，就會影響組織的績效。
德魯克認為升遷應當重績效而非學歷、口碑、潛能。升遷，因為崗位不同，所以標準和目的不一樣，如果是生產類的企業，業務部門的績效更好考核；而人事部門考核起來比較復雜，就可能出現雖然口碑很差、人際關系很差，卻得到升遷的情況。第二、績效的評判很復雜，績效考核的標準不一樣。很多公司的３６０度考核，可能客戶、員工、同事、領導對一個人的考核的差距非常大，就比較復雜。第三、在中國這樣的國情下面，實施起來就更復雜，這涉及到一個古老的問題：用人為親還是用人為賢，這要看組織的落點和組織的環境。中國企業產生業績的行為有很多是非常不規范的，這時候用這個規則還要考慮其他的情況。中國的企業，在考慮用人的時候，要考慮企業的情況。
與下屬溝通
用人決策會影響到組織的風險，因為用人決策說明了你希望他們如何表現，什么成就可以得到獎賞以及你所看重的價值，這樣他們就會按照你的意思去表現。在這個過程中，溝通很重要，要讓請來的人知道，你希望他做的工作取得什么樣的結果，不要人來了之后還不知道要他做什么。
關于授權，授權的范圍要明晰要讓下屬知道任務是什么何時完成是書面的還是口頭的需要什么部門配合建立信息的回饋機制讓信息及時反饋給上司。
告誡的原則，要做到先告后戒。先說出有什么困難，讓上司知道真實的原因。德魯克講到演員能按劇本演出，這里的劇本指的就是規則，票房就是績效。經理人要了解規則，哪些可以做哪些不可以做。德魯克說過要排除工作的障礙就是激勵，成就本身就是最好的激勵。
案例：專制的后果
羅斯公司是生產工業化學用品的制造商，長期由布洛克一人管理。布洛克對生產日程的安排和產品質量的嚴格控制，使公司業務在近十年來迅速增長，其產品與同行業相比，不但沒有延遲交貨的紀錄，而且退貨率也最低，因此受到了許多客戶的青睞，同時也為公司爭取了不少定單。在工廠里，員工簡直不知道還有總經理的存在。后來，布洛克開始獨攬公司一切業務。他就像是個萬事通，只要他一出現，一切問題就會迎刃而解。總裁反而只負責一些老客戶的維持工作--二十五年前，那些客戶完成了羅斯公司大部分的銷售任務。并且由于他們的忠誠，曾經在財務方面幫助羅斯公司擺脫了經濟危機。但是現在那些客戶僅占公司１０％甚至更少的業務--因為布洛克成為絕對統治力量后對公司的業務進行了擴充。換言之，公司總裁除了擁有頭銜以外，實際上只是一名銷售副經理。
布洛克將公司的其他管理者作為普通員工看待。每個人好像都沒有獨立自主的思考精神，都是唯唯諾諾的好好先生。每次開會時，其他的主任、組長都會攜帶一個筆記本，紀錄布洛克的指示，以便帶回去實施；甚至在年度工作會議上，布洛克總是比他的下屬清楚什么沒有做好，將來要做什么。下屬經常帶著一個空白的筆記本赴會，抄滿指示后散會。只有公司的助理審計斯坦利還有一點獨立爭辯的勇氣，但是他剛從洛克菲勒石油公司聘來，年紀尚輕，只是負責公司的稅務與審計，對于其他業務幾乎沒有任何經驗。
總裁很久以來一直對公司的這種現象感到憂慮。但是他總是"時間尚早"為理由安慰自己--畢竟布洛克才５５歲，還很年輕，至少還有１０年的貢獻光景。另外，因為羅斯公司的確是在布洛克的努力下發展起來的，而他也確實沒有勇氣與布洛克爭論經營管理的方法。
１９７７年初，布洛克突然死于心臟病發作。表面上看來好像只要指任一名副總裁接替其職位就可以了，但是一切沒有想到的事情發生了：沒有布洛克，副總裁不知道如何主持一個討論會，不知道如何讓與會人員填滿他們的筆記本；同時，與會的主任和組長也不知道將來要做些什么事。工廠里的日程安排出現了越來越多的爭執，退貨頻繁出現。許多董事都紛紛表示遺憾。
同時，布洛克的去世引起了一場壓抑了很久的情感喧嘩。總裁和董事會主席都很清楚布洛克通過威脅恫嚇式的管理，剝奪了員工的獨立性，使人們像應聲蟲一樣工作。但是另一個更明顯的事實是，沒有一個副總裁可以獨立工作，獨立制定決策；他們對一位強大管理者的依賴畢竟太久了。
